وقت القراءة المقدر: 12–14 دقيقة

ما الذي ستتعلمه

• كيف يظهر التواصل السلبي والعدواني والحازم في بيئة العمل.

• لماذا تؤثر الهيكل التنظيمي، والثقافة، والنتائج المتوقعة على قرار الموظفين بالتحدث.

• طرق عملية لتوضيح أعباء العمل، وإبداء الاختلاف، وطلب التقدير، ووضع الحدود.

• كيفية التعبير عن المخاوف دون توجيه لوم غير ضروري أو مبالغة في التفسير.

• لماذا يمكن للحزم أن يقلل من التوترات التي يمكن تجنبها، لكنه لا يضمن مكان عمل خالٍ من التوتر.

• ما تقترحه الأبحاث حول صوت الموظف، والصمت، والاحتراق النفسي، والتدريب على الحزم.

لماذا قد يبدو التعبير عن الرأي في العمل محفوفاً بالمخاطر

الطريقة التي نتحدث بها في العمل يمكن أن تشكل حجم أعباء العمل، ومدى رؤيتنا، وعلاقاتنا، وما إذا كانت المشكلات المهمة ستلاحظ مبكراً. ومع ذلك، فإن الدفاع عن نفسك أكثر تعقيداً من مجرد "استخدام صوتك". يعمل الموظفون ضمن تسلسلات هرمية وثقافات مكان عمل تؤثر على ما يشعرون بأنه آمن للقول. إن طلب التوضيح، أو رفض مهام إضافية، أو الاختلاف مع مدير، أو تصحيح شخص ينسب الفضل لنفسه، أو إثارة المخاوف، كلها أمور قد تحمل مخاطر اجتماعية أو مهنية. لذا، فإن هدف الحزم ليس القضاء على التوتر، بل التواصل بوضوح كافٍ يسمح بمعالجة القضايا الضرورية دون إضافة عدائية يمكن تجنبها.

يتناول كتاب راندي جيه باترسون المعدل *كتاب تمارين الحزم* (The Assertiveness Workbook) الحزم كمجموعة من السلوكيات القابلة للتعلم بدلاً من كونها سمة شخصية. هذا التمييز مهم لأن الشخص نفسه قد يتواصل بطرق مختلفة اعتماداً على من يتواجد معه في الغرفة. قد تتحدث بارتياح مع زملائك ولكن تصبح متردداً مع القيادة العليا، أو تناقش القضايا التقنية بسهولة بينما تجد صعوبة في التفاوض على عبء العمل أو التقدير. يُفهم الحزم في مكان العمل بشكل أفضل على أنه القدرة على التعبير عن الاحتياجات والآراء والحدود والمخاوف ذات الصلة مع احترام الأدوار ووجهات النظر المشروعة للآخرين. وهو لا يتطلب أن تكون بلا خوف، أو مسيطراً، أو محايداً عاطفياً.

الحزم ليس هو نفسه المباشرة بأي ثمن

يمكن أن يتضمن التواصل السلبي كتمان المخاوف، والموافقة على طلبات غير واقعية، والتقليل من مساهمتك، أو البقاء صامتاً عندما تكون هناك حاجة للتوضيح. ويمكن أن يتضمن التواصل العدواني الإذلال، والتهديد، والمقاطعة المتعالية، والهجمات الشخصية، أو استخدام المكانة الوظيفية للتغلب على أي اختلاف. أما التواصل الحازم فيطرح الموقف بوضوح مع ترك مساحة للطرف الآخر للرد أو التفاوض أو الاختلاف. التمييز المهم ليس ما إذا كانت المحادثة مريحة، بل ما إذا كنت قد أوصلت القضية دون التخلي عن موقفك أو مهاجمة شخص آخر دون داعٍ.

من المهم بنفس القدر عدم الخلط بين الحزم والظهور المستمر. في بعض الأحيان، يكون الانتظار، أو التوثيق، أو استشارة زميل، أو اختيار قناة تواصل مختلفة أكثر استراتيجية من التحدث فوراً. قد يحسب الموظفون بشكل معقول مخاطر تحدي مشرف قوي، أو التشكيك في قرار ما علناً، أو إثارة مخاوف في ثقافة عاقبت المعارضة. تظهر الأبحاث حول صوت الموظف والصمت باستمرار أن القيادة، والتسلسل الهرمي، والنتائج المتوقعة تؤثر على ما إذا كان الناس سيتحدثون. فالصمت ليس دائماً فشلاً شخصياً في التواصل.

ابدأ بتحديد المشكلة الفعلية

تصبح العديد من محادثات العمل الصعبة أكثر توتراً لأن المتحدث يبدأ باستنتاج عام بدلاً من مشكلة محددة. عبارات مثل "لا أحد يحترم وقتي"، أو "مديري يستمر في إلقاء العمل عليّ"، أو "إنهم لا يستمعون أبداً لأفكاري" قد تعبر عن إحباط حقيقي، لكن من الصعب على الطرف الآخر الاستجابة لها بشكل بناء. قبل التحدث، احصر القضية في شيء ملموس: موعد نهائي تم تغييره دون إشعار، إضافة ثلاث مهام جديدة دون إعادة ترتيب الأولويات، حذف مساهمتك من عرض تقديمي، أو مقاطعتك عدة مرات أثناء اجتماع. الدقة لا تجعل القلق أقل أهمية؛ بل تجعل المحادثة أكثر قابلية للإنجاز.

هيكل مفيد هو: الموقف + التأثير + الطلب أو السؤال. على سبيل المثال:

"تمت إضافة مهمتين إضافيتين بعد الظهر، وأنا ملتزم بالفعل بموعد نهائي يوم الجمعة. أي عنصر تريد مني إعطاءه الأولوية؟"

هذا يحول مشكلة عبء العمل الغامضة إلى قرار يمكن مناقشته. كما أنه يتجنب الإيحاء بأن على الموظف ببساطة استيعاب كل طلب جديد من خلال إدارة وقت أفضل.

دافع عن عبء عملك بجعل المقايضات مرئية

قد يكون قول "لا" لعمل إضافي أمراً صعباً عندما يتمتع الشخص الذي يطلب ذلك بسلطة عليك. في تلك المواقف، قد لا يكون الرفض المطلق واقعياً دائماً، لكن الامتثال الصامت ليس الخيار الوحيد. إحدى مهارات الحزم المفيدة هي جعل المقايضات مرئية. إذا أضاف مدير أولوية جديدة، فاسأل عن المهمة الحالية التي يجب تأجيلها، أو أي موعد نهائي يمكن تغييره، أو ما هو الدعم المتاح. هذا يحول المحادثة من كونك مستعداً شخصياً للعمل بجدية أكبر إلى كيفية تخصيص الوقت والموارد المحدودة.

على سبيل المثال:

"يمكنني تولي هذا، لكن سأحتاج إلى تأجيل تقرير العميل أو مراجعة الميزانية. أيهما يجب أن يأخذ الأولوية؟"

"لقد وصلت إلى طاقتي الاستيعابية هذا الأسبوع. إذا كان هذا عاجلاً، هل يمكننا النظر في ما يمكن إعادة تعيينه؟"

هذه العبارات لا تضمن إجابة إيجابية، لكنها توصل القيد بوضوح. إن نقص الموظفين المزمن، والمواعيد النهائية غير الواقعية، وتصميم عبء العمل السيئ هي مشاكل تنظيمية؛ يمكن للحزم أن يجعلها أكثر وضوحاً، لكنه لا يستطيع إصلاحها بمفرده.

استخدم عبارات "أنا" بانتقائية، لا بشكل آلي

يمكن أن تكون عبارات "أنا" مفيدة لأنها تشجع على تحمل مسؤولية التجربة وتقليل الاتهامات القائمة على الشخصية. "أجد صعوبة في الوفاء بكلتا الموعدين النهائيين مع عبء العمل الحالي" هي عبارة قابلة للتنفيذ أكثر من "أنت دائماً غير واقعي". لكن البدء بجملة بكلمة أنا لا يجعلها حازمة تلقائياً. "أشعر أنك لا تحترمني" لا تزال تفسيراً لدوافع شخص آخر، ويمكن لصيغة عاطفية جامدة أن تبدو غير طبيعية في بيئات العمل.

غالباً ما يعمل تواصل العمل بشكل أفضل عندما يجمع بين الملاحظة، والتأثير، وخطوة عملية تالية:

"عندما يتم إبلاغي بتغييرات المشروع بعد بدء العمل بالفعل، أفقد الوقت في إعادة صياغة الأجزاء. هل يمكننا تأكيد المتطلبات النهائية قبل مرحلة المسودة؟"

البيان مباشر دون أن يصبح شخصياً. قد يظل يؤدي إلى اختلاف، لكن الاختلاف ليس دليلاً على فشل التواصل.

اختلف دون تحويل الأمر إلى منافسة

يتضمن الحزم المهني القدرة على الاختلاف، خاصة عندما تتطلب خبرتك أو مسؤولياتك ذلك. الاختلاف المفيد يعترف بالنقطة التي يتم طرحها، ويحدد قلقك، ويقدم أسباباً أو بديلاً بدلاً من الإيحاء بأن الشخص الآخر غبي. عبارات مثل "أرى ميزة هذا النهج؛ قلقي هو..."، أو "أفسر البيانات بشكل مختلف لأن..."، أو "قبل أن نمضي قدماً، أعتقد أننا بحاجة إلى النظر في..." تبقي التركيز على العمل بدلاً من مكانة الأشخاص المعنيين. الهدف ليس أن تبدو دبلوماسياً بلا نهاية، بل تجنب إضافة تهديد شخصي غير ضروري لمناقشة صعبة بالفعل.

إذا كانت القضية تنطوي على سلامة، أو تمييز، أو تحرش، أو احتيال، أو مخاطر قانونية، أو أي قلق خطير آخر، فقد تكون نصائح التواصل العادية غير كافية. قد تصبح إجراءات التوثيق، وإجراءات الإبلاغ الرسمية، والموارد البشرية، والهيئات المهنية، والتمثيل النقابي، والمشورة القانونية، أو قنوات أخرى ذات صلة. لا ينبغي للحزم أبداً أن يعني أن على الموظفين التفاوض شخصياً للخروج من مشاكل العمل الهيكلية أو غير القانونية.

تعامل مع المقاطعات ونسب الفضل مباشرة

يمكن أن تؤدي المقاطعة أو تجاهل مساهمتك إلى استياء سريع، خاصة عندما يحدث ذلك بشكل متكرر. لا يحتاج الرد الحازم إلى أن يكون درامياً. إذا قاطعك شخص ما، فإن قول "أود إنهاء هذه النقطة، ثم أريد سماع وجهة نظرك" يعبر عن الحزم والاستعداد للاستماع. إذا استمر النمط، فقد يكون من الأفضل معالجته بشكل خاص بدلاً من محاربته في كل اجتماع.

يتطلب الفضل نفس الدقة. يمكنك القول:

"أود إضافة بعض السياق لأنني طورت التحليل الأولي والتوصيات في مسودة الأسبوع الماضي."

أو بشكل خاص:

"لاحظت أنه لم يتم الاعتراف بمساهمتي أثناء العرض التقديمي. للمضي قدماً، أريد أن يتم تحديد دوري في العمل بوضوح."

هذا يعطي الشخص الآخر معلومات ملموسة ويخلق فرصة لتوضيح التوقعات قبل أن يترسخ الاستياء.

تحتاج الحدود في العمل إلى سياق ومتابعة

تُوصف حدود العمل أحياناً بأنها قواعد تعلم الزملاء كيفية معاملتك، لكن الحدود هي بدقة أكبر بيان حول توفرك الشخصي، أو مشاركتك، أو استجابتك. قول "لا يجوز لأحد مراسلتي بعد الساعة 6 مساءً" يصعب فرضه إذا كان دورك يتضمن حالات طوارئ مشروعة. أما قول "أنا لا أتابع الرسائل الروتينية بعد الساعة 6 مساءً وسأرد في صباح اليوم التالي" فيصف سلوكك بوضوح أكبر. تعتمد الحدود الفعالة أيضاً على توقعات الدور والقوة. المتابعة مهمة، لكن الجمود ليس هو الهدف.

يمكنك اختيار المساعدة أثناء أزمة غير عادية دون خلق توقع دائم بالتوافر خارج ساعات العمل. السؤال المهم هو ما إذا كانت الاستثناءات اختيارية حقاً أو ما إذا كان كل استثناء يحدث لأنك تشعر بعدم القدرة على الرفض. الحزم يزيد من الخيارات؛ إنه ليس التزاماً بقول "لا" كلما طلب شخص ما مرونة.

توقع بعض التوتر عند تغير النمط

لا يمكن لأي مهارة تواصل ضمان مكان عمل خالٍ من التوتر. في بعض الأحيان، يكشف التحدث عن خلاف كان موجوداً بالفعل تحت السطح. قد لا يعجب زميلاً أنك لن تأخذ عملاً غير مكتمل في اللحظة الأخيرة، أو قد يشعر المدير بالإحباط عندما تسأل عن الأولوية التي يجب تأجيلها. قد تبدو الحدود الجديدة مزعجة لشخص استفاد من الترتيب القديم. الهدف من الحزم ليس منع كل رد فعل سلبي، بل تجنب خلق توتر غير ضروري من خلال الغموض، أو العدائية، أو الاستياء المتأخر.

عند حدوث رفض، استمع لمعلومات جديدة قبل أن تقرر ما إذا كان يجب تغيير موقفك. التفاوض ليس ضعفاً، وتغيير رأيك طوعاً يختلف عن الضغط عليك للتخلي عنه. إذا ظل القيد كما هو، كرره دون اختراع حجج جديدة لا حصر لها:

"أفهم أن الموعد النهائي مهم. لا يزال يتعين علينا أن نقرر أي مهمة حالية يجب تأجيلها."

ثقافة مكان العمل تهم بقدر المهارة الفردية

توضح الأبحاث حول صوت الموظف نقطة واحدة بوضوح: ما إذا كان الناس يتحدثون لا يتحدد فقط بالثقة أو الشخصية. تظهر مراجعات الأدبيات حول صوت وصمت مكان العمل أن الموظفين يأخذون في الاعتبار سلوك القيادة، واختلافات القوة، والنتائج المتوقعة، وما إذا كان التحدث سيحدث فرقاً. وبالمثل، وجدت مراجعة منهجية لعام 2024 حول صمت مكان العمل أن العوامل السياقية والقيادة تؤثر على الصمت على المستويين الفردي والتنظيمي. إذا تم رفض المخاوف أو معاقبتها بشكل روتيني، فقد يكون البقاء هادئاً رداً عقلانياً بدلاً من كونه نقصاً في الحزم.

تربط الأدلة الحديثة أيضاً الصمت برفاهية الموظف. وجدت مراجعة منهجية وتحليل تجميعي لـ 84 دراسة تشمل 34,975 موظفاً أن زيادة الصمت وانخفاض الصوت كانا مرتبطين بارتفاع الاحتراق النفسي، مع كون العلاقة أقوى للصمت منها للصوت. حذر الباحثون من أنه لا يمكن افتراض السببية؛ فقد يعزز الاحتراق النفسي والصمت بعضهما البعض. لذلك، لا ينبغي للمؤسسات التعامل مع التحدث كمسؤولية إضافية يجب على الموظفين تحملها مع ترك أعباء العمل أو القيادة أو الثقافة دون تغيير.

يمكن تعلم الحزم

الجزء المشجع هو أن الحزم بحد ذاته يبدو قابلاً للتدريب. اختبرت تجربة عشوائية محكومة لعام 2023 لـ 210 بالغين برنامجاً للحزم يعتمد على العلاج المعرفي السلوكي (CBT) تم تقديمه عبر الإنترنت. أنتجت كل من النسخ الموجهة وغير الموجهة تحسينات كبيرة في الحزم التكيفي مقارنة بمجموعة قائمة الانتظار، وظلت المكاسب واضحة في المتابعة بعد عام واحد. لم يكن التدخل خاصاً بمكان العمل، لكنه يدعم الفكرة الأوسع بأن التواصل الحازم هو مجموعة مهارات بدلاً من كونه سمة شخصية ثابتة.

تشير دراسات مكان العمل في اتجاه مماثل. وجدت تجربة عشوائية شملت 206 موظفاً إدارياً أن حتى برنامج تواصل موجز ومستنير بالعلاج المعرفي السلوكي قد حسّن جانباً واحداً من سلوك حل المشكلات التعاوني. وجدت أبحاث سابقة مع الممرضات أيضاً أن التدريب على الحزم زاد من الحزم وقلل من التوتر المتصور على المدى القصير. لا تظهر هذه الدراسات أن التدريب على التواصل يمكن أن يحل ضغوط العمل، لكنها تدعم الممارسة المتعمدة كطريقة معقولة لتحسين كيفية دفاع الناس عن أنفسهم.

الخلاصة: الدفاع عن الرأي يعمل بشكل أفضل عندما يكون محدداً

الحزم في العمل لا يتعلق بأن تصبح الشخص الذي يدفع دائماً، أو يتحدى السلطة، أو يعبر عن كل رأي. بل يتعلق بالقدرة على توصيل المعلومات المهمة: ما تحتاجه للقيام بعملك جيداً، وما يمكنك توليه بواقعية، والمخاوف التي تراها، والمساهمة التي قدمتها، وأين تكمن حدودك. عادة ما يكون الدفاع الأكثر فائدة هو المحدد، والمتصل بالعمل، والمنفتح على التفاوض حيث يكون التفاوض ممكناً.

من المهم بنفس القدر الاعتراف بما لا يستطيع الحزم فعله. فهو لا يستطيع جعل عبء العمل غير المعقول معقولاً، أو تحويل مدير غير آمن، أو القضاء على التسلسل الهرمي، أو ضمان التقدير، أو خلق أمان نفسي في مؤسسة تعاقب المعارضة. المهارة الفردية مهمة، ولكن القيادة، والموارد، والأنظمة، والثقافة مهمة أيضاً.

ومع ذلك، في بيئة صحية بما فيه الكفاية، يمنح الحزم الزملاء والقادة معلومات أكثر دقة. إنه يستبدل التلميحات بالطلبات، والعبء الزائد الصامت بالمقايضات المرئية، والاستياء المتراكم بالمحادثات المبكرة، والهجمات الشخصية بمخاوف محددة. في بعض الأحيان، ستظل تلك المحادثات تخلق توتراً لأن قضايا مكان العمل المهمة ليست مريحة دائماً.

الهدف ليس مكان عمل بدون توتر، بل مكان عمل يمكن فيه قول الأشياء المهمة بوضوح كافٍ لتتم معالجتها.

المراجع

Paterson, R. J. (2022). The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand Up for Yourself at Work and in Relationships (2nd ed.). New Harbinger Publications.

Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107.

Kim, H. S., & Wang, J. (2024). Silence in the workplace: What do we know from research? European Journal of Training and Development, 48(10), 56–83.

Lainidi, O., Johnson, J., Griffin, B., Koutsimani, P., Mouratidis, C., Keyworth, C., & O’Connor, D. B. (2026). Associations between burnout, employee silence and voice: A systematic review and meta-analysis. Psychology & Health, 41(8), 1245–1265.

Hagberg, T., Manhem, P., Oscarsson, M., Michel, F., Andersson, G., & Carlbring, P. (2023). Efficacy of transdiagnostic cognitive-behavioral therapy for assertiveness: A randomized controlled trial. Internet Interventions, 32, 100629.