وقت القراءة المقدر: 16-18 دقيقة

في كل مجموعة تدريب تقريبًا، يوجد شخص يتحدث أقل من الآخرين. فبينما يفكر المشاركون الآخرون بصوت عالٍ، ويجيبون بسرعة على الأسئلة، ويتطوعون لتقديم الأمثلة، ويدخلون في المناقشات بسهولة، قد يقضي هذا الشخص فترات طويلة في الاستماع. وعندما يُدعى للمساهمة، قد يقدم إجابة قصيرة ولكن مدروسة ثم يصمت مرة أخرى. قد يندر أن يقاطع، ونادرًا ما يتطوع أولاً، ويبدو مرتاحًا تمامًا للسماح للمحادثة بالاستمرار دون إضافة صوته.

بالنسبة للمدرب، يمكن أن يخلق هذا حالة من عدم اليقين. هل المشارك منخرط؟ هل يشعر بالاستبعاد؟ هل هو قلق بشأن التحدث؟ هل تسير المجموعة بسرعة كبيرة بالنسبة له؟ هل يجب على المدرب دعوته للمشاركة أكثر، أو التحدث إليه على انفراد، أو ببساطة احترام تفضيله للاستماع؟ قد يضع الأعضاء الآخرون افتراضاتهم الخاصة. يمكن تفسير المشارك الهادئ على أنه خجول، أو مقاوم، أو غير مهتم، أو خائف، أو غير مستعد، أو حتى حَكَم. ومع ذلك، فإن أي من هذه التفسيرات لا تعكس بالضرورة ما يحدث داخليًا.

تكمن الصعوبة في أن المشاركة أسهل بكثير في الملاحظة عندما تتخذ أشكالًا مرئية. فالتحدث وطرح الأسئلة والتطوع للقيام بالتمارين والتفاعل بحماس وتقديم الملاحظات، كلها أدلة واضحة على المشاركة. أما الاستماع والتأمل وملاحظة الأنماط وإعادة النظر في الافتراض أو قرار عدم التحدث لأن شخصًا آخر قد عبر عن فكرة بالفعل، فهذه الأمور يصعب رؤيتها كثيرًا. ونتيجة لذلك، يمكن للمجموعات أن تطور عن غير قصد تعريفًا ضيقًا لـ "المشارك الجيد": شخص نشط شفهيًا، معبر عاطفيًا، سريع الاستجابة، ومريح في معالجة التجربة علنًا.

هذا التعريف يستحق الفحص. التدريب الجماعي يعتمد على المشاركة، ولكن المشاركة والمساهمة اللفظية المستمرة ليسا نفس الشيء. الصمت يمكن أن يشير بالتأكيد إلى الانسحاب، أو الخوف، أو الانفصال، أو عدم اليقين، ولا ينبغي للمدربين تمجيده. ولكن الصمت يمكن أن يمثل أيضًا التركيز، أو التنظيم العاطفي، أو الملاحظة الدقيقة، أو المعايير الثقافية للتواصل، أو المعالجة التأملية، أو ببساطة تفضيل التحدث عندما يكون هناك شيء ذو معنى لإضافته. لذلك، يتطلب فهم المشارك الهادئ سؤالًا أكثر تعقيدًا من "كيف نجعلهم يتحدثون؟" إنه يتطلب طرح السؤال عن الشكل الفعلي للمشاركة، وكيف تفسح المجموعات مجالًا لأشكال مختلفة من المشاركة، ومتى يحتاج الصمت إلى اهتمام بدلاً من التصحيح.

ما ستتعلمه

• لماذا كثرة الكلام ليست المؤشر الوحيد الهام للمشاركة

• كيف تؤثر الشخصية، والسلامة النفسية، والثقافة، والوضع، وأسلوب المعالجة على المشاركة

• لماذا قد يؤدي تكرار دعوة الأعضاء الصامتين إلى تقليل المشاركة بدلاً من زيادتها أحيانًا

• كيف يمكن للصمت أن يخدم وظائف نفسية وعلاقات مختلفة في مجموعة التدريب

• كيف يمكن للمدربين التمييز بين الهدوء التأملي والانسحاب أو الانفصال

• لماذا غالبًا ما تفضل معايير المجموعة المشاركة اللفظية السريعة والواثقة

• كيفية إنشاء مجموعات تدريبية يمكن للأعضاء فيها المشاركة بشكل هادف دون أن يشاركوا جميعًا بنفس الطريقة تمامًا

لماذا نساوي بسهولة بين التحدث والمشاركة

تخيل أنك تراقب مجموعة تدريب لمدة عشرين دقيقة دون معرفة أي شيء عن المشاركين. تحدث أحد الأعضاء ست مرات، وطرح سؤالين، وضحك كثيرًا، واستجاب فورًا عندما قدم المدرب تمرينًا. بينما تحدث آخر مرة واحدة. إذا سئل أي من المشاركين أكثر انخراطًا، فمن المحتمل أن يختار العديد من المراقبين الأول. هذا استنتاج مفهوم لأن البشر يعتمدون بشكل طبيعي على السلوك الملاحظ عند محاولة استنتاج الحالات الداخلية. المشكلة هي أن النشاط المرئي لا يخبرنا دائمًا بما يفكر فيه الشخص، أو يتعلمه، أو يختبره.

قد يكون المشارك الذي يتحدث كثيرًا منخرطًا بعمق بالفعل، ولكن التحدث المتكرر يمكن أن يخدم العديد من الوظائف. يطور بعض الناس الأفكار من خلال المحادثة ويحتاجون حقًا إلى التحدث ليفكروا. والبعض الآخر يشعر بالراحة في شغل مساحة المحادثة لأن بيئاتهم المهنية كافأت هذا السلوك. والبعض يتحدث لأن الصمت يجعله غير مرتاح. قد يكون البعض الآخر متحمسًا ولكن ليس بالضرورة تأمليًا، ويستجيب بسرعة لكل سؤال دون قضاء الكثير من الوقت في فحص ما يؤمنون به بالفعل. في هذه الأثناء، قد يكون الشخص الذي تحدث مرة واحدة قد قضى نفس العشرين دقيقة في ربط قصة عضو آخر بموقف صعب في حياته، وإعادة النظر في افتراض مألوف، وتحديد ما يريد تجربته قبل الجلسة التالية.

يقدم البحث في الشخصية عدسة مفيدة. يرتبط الانبساط بخصائص مثل الاجتماعية، والتوكيد، والميول الأكبر نحو المشاركة الاجتماعية، بينما الانطواء لا يعادل عدم الانخراط أو عدم القدرة الاجتماعية (جون وآخرون، 2008). تؤثر اختلافات الشخصية على مدى سهولة إظهار الناس لأفكارهم والبحث عن التحفيز من التفاعل الاجتماعي. في سياق التدريب الجماعي، هذا يعني أنه لا يمكن تفسير كمية الكلام تلقائيًا على أنها كمية المشاركة النفسية.

تزداد المشكلة عندما تبدأ المجموعة في مكافأة أسلوب واحد فقط. فإذا تلقى أسرع المتحدثين اهتمام المدرب باستمرار، وإذا عُوملت الإجابات العفوية كدليل على الفطنة، وإذا مُلئ الصمت على الفور، سيتعلم المشاركون درسًا ضمنيًا: المشاركة القيّمة هي سريعة وشفهية. أما أولئك الذين يحتاجون إلى مزيد من الوقت لصياغة أفكارهم، فقد يبدأون في المساهمة بشكل أقل، ليس لأنهم ليس لديهم ما يقولونه، ولكن لأن الإيقاع الحواري نادرًا ما يترك لهم مساحة كافية لطريقتهم في المشاركة.

الصمت سلوك، وليس تفسيرًا

أحد أكثر المبادئ المفيدة للمدربين بسيط بشكل خادع: الصمت يخبرنا بما يفعله شخص ما، ولكن ليس لماذا يفعله. قد يبدو مشاركان متطابقين تقريبًا من الخارج بينما يختبران المجموعة بطرق مختلفة تمامًا.

تخيل عضوين يجلسان بهدوء أثناء نقاش حول الثقة بالقيادة. الأول منخرط بشدة. لقد وصف مشارك آخر للتو ميلًا إلى التحضير المفرط قبل الاجتماعات المهمة، وقد أثارت القصة تعرفًا لديه. العضو الهادئ يتذكر عدة مواقف فعلت فيها نفس الشيء تمامًا. إنها تفكر فيما إذا كان ما كانت تسميه سابقًا "أن تكون مسؤولة" قد يكون أحيانًا قلقًا متنكرًا في صورة استعداد. إنها لا تتحدث لأن انتباهها موجه إلى الداخل.

المشارك الهادئ الثاني يمر بتجربة مختلفة. لقد حاول المساهمة في وقت سابق من الجلسة لكنه قاطع مرتين. وعندما تحدث أخيرًا، انتقلت المناقشة دون أن يستجيب أحد. وقد استنتج أنه لا جدوى من المحاولة مرة أخرى وهو ينتظر الآن انتهاء الجلسة. كلاهما صامت. واحد فقط منخرط بشكل هادف.

يعد هذا التمييز مهمًا لأن التدخلات يجب أن تعتمد على الوظيفة بدلاً من المظهر. قد يكون دعوة المشارك الأول للتحدث أمرًا مرحبًا به، ولكن الضغط المتكرر عليها للتعبير عن رأيها قد يقطع عملية تأمل مفيدة. وقد يكون إشراك المشارك الثاني في المحادثة ضروريًا لأن صمته يعكس مشكلة في العلاقة داخل المجموعة. ومعاملة شكلي الصمت كظاهرة واحدة قد يؤدي إلى حل المشكلة الخاطئة.

يحتاج المدرب بالتالي إلى الفضول قبل التفسير. بدلاً من الحكم بأن المشارك "بحاجة إلى التحدث أكثر"، قد يكون من المفيد ملاحظة الأنماط بمرور الوقت. هل يبدو الشخص منتبهًا؟ هل ترتبط مساهماته، عندما تحدث، بالمناقشات السابقة؟ هل يشارك بشكل مختلف في الأزواج أو المجموعات الأصغر؟ هل يكمل الإجراءات المتفق عليها بين الجلسات؟ هل تغيرت مشاركته فجأة؟ هل يبدو مرتاحًا لمستوى مساهمته، أم أنه يبتعد عن المجموعة بشكل متزايد؟ هذه الملاحظات توفر صورة أغنى بكثير للمشاركة من مجرد عدد الكلمات.

تغيير السلامة النفسية لمن هو على استعداد للتحدث

لا يمكن فهم المشاركة الصامتة دون الأخذ في الاعتبار السلامة النفسية. وقد عرفت إيمي إدموندسون السلامة النفسية للفريق بأنها اعتقاد مشترك بأن الفريق آمن للمخاطرة بين الأشخاص. وقد أظهر بحثها أهمية السلامة النفسية لسلوكيات التعلم مثل طرح الأسئلة وطلب التعليقات ومناقشة الأخطاء وتجربة مقاربات جديدة (إدموندسون، 1999).

التحدث في مجموعة تدريب غالبًا ما ينطوي على هذا النوع بالذات من المخاطر الشخصية. قد يفكر المشارك فيما إذا كان سيعترف بأنه لا يفهم شيئًا يبدو أن الجميع يفهمه، أو يكشف عن قرار غير ناجح، أو يختلف مع عضو أقدم، أو يصف مشكلة تتعارض مع الصورة المهنية التي يحافظ عليها عادةً. وبالتالي، قد يعكس الصمت حسابًا للعواقب بدلاً من عدم الاهتمام.

يصبح هذا مهمًا بشكل خاص في مجموعات التدريب التنظيمية حيث لا يكون المشاركون غرباء يختفون من حياة بعضهم البعض بعد البرنامج. فقد يكونون زملاء أو مدراء أو منافسين محتملين للترقية أو أعضاء في نفس الشبكة المهنية. إن مطالبة مثل هذه المجموعة "بأن تكون ضعيفة" لا يزيل العواقب الحقيقية التي قد يحملها الكشف. قد يكون لدى المشارك أسباب معقولة تمامًا لكونه انتقائيًا.

تتطور السلامة النفسية أيضًا من خلال الملاحظة. قد يشارك عضو هادئ بحذر في البداية بينما يراقب ما يحدث لأشخاص آخرين يخاطرون في العلاقات الشخصية. هل يتعامل المدرب مع الخلافات بإنصاف؟ هل يتم استكشاف الخطأ بفضول أم يتحول بسرعة إلى درس؟ هل يحترم الأعضاء السرية؟ ماذا يحدث عندما يصبح شخص ما عاطفيًا؟ هل يهيمن مشارك قوي دون تحدٍ؟ تجيب هذه الأسئلة تدريجيًا للعضو الأكثر هدوءًا عن مقدار ما يمكنه إحضاره إلى الغرفة.

هذا هو السبب في أن فرض المشاركة يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية. إذا كان المشارك صامتًا لأن البيئة لا تشعر بالأمان الكافي بعد، فإن سؤاله فجأة، "لم نسمع منك. ما رأيك؟" أمام المجموعة بأكملها قد يزيد الضغط الشخصي الذي كان يساهم في الصمت. لا يتم إنشاء السلامة النفسية بطلب دليل على المشاركة. بل تتطور عندما يختبر الناس مرارًا وتكرارًا أن المشاركة تُعامل باحترام.

بعض الناس يفكرون قبل أن يتحدثوا، وآخرون يفكرون بالتحدث

تميل المناقشات الجماعية بطبيعتها إلى تفضيل الأشخاص الذين يعالجون الأفكار خارجيًا. يُطرح سؤال، ويبدأون في التحدث قبل أن يعرفوا تمامًا إلى أين ستؤدي الإجابة. تتطور أفكارهم من خلال اللغة. قد يراجعون موقفهم في منتصف الجملة، ويستجيبون لرد فعل شخص آخر، ويكتشفون استنتاجهم أثناء التعبير عنه. في مجموعة التدريب، يمكن أن يكون هذا الأسلوب مولِّدًا للغاية لأنه يمنح الأعضاء الآخرين إمكانية الوصول إلى عملية تفكير حية.

يفضل البعض الآخر تطوير الفكرة داخليًا قبل مشاركتها. قد يرغبون في التفكير في السؤال، ومقارنة الإجابات المحتملة، وملاحظة رد فعلهم العاطفي، وتحديد ما يعنونه فعليًا. بحلول الوقت الذي يكونون فيه مستعدين، قد تكون المناقشة قد انتقلت بالفعل ثلاثة مواضيع إلى الأمام.

ليس أي من الأسلوبين متفوقًا بطبيعته. تنشأ الصعوبة عندما يكافئ هيكل المجموعة باستمرار الأسلوب الأول فقط.

يسأل المدرب، "ما هو الافتراض الذي قد تحتاج إلى تحديه؟" في غضون ثانيتين، يجيب أحد المشاركين. ويبني آخر على الرد على الفور. ويروي ثالث قصة ذات صلة. بعد عشر دقائق، أصبحت المحادثة ممتعة ومثمرة، لكن العديد من الأعضاء لم يحصلوا أبدًا على فرصة للإجابة على السؤال الأصلي لأنفسهم. المشكلة ليست أن المشاركين اللفظيين تصرفوا بشكل سيء. لقد حول الهيكل الحواري ببساطة السرعة إلى وصول.

يمكن أن يغير قدر قليل من الصمت المتعمد هذا بشكل كبير. عندما يطرح المدرب سؤالاً جوهريًا ويسمح للأشخاص بثلاثين ثانية للتفكير قبل أن يجيب أحد، غالبًا ما تظهر أصوات مختلفة. يمكن أن يكون للكتابة لفترة وجيزة قبل المناقشة تأثير مماثل. يمكن أن تسمح محادثات الأزواج للمشاركين الذين يجدون مجموعة مكونة من ثمانية أشخاص أمرًا مربكًا بتطوير فكرة مع شخص واحد قبل إحضارها إلى الغرفة الأكبر. هذه الأساليب لا تفضل الأشخاص الهادئين على حساب المشاركين اللفظيين. بل توسع عدد المسارات التي يمكن للأعضاء من خلالها الدخول في المحادثة.

المبدأ الأساسي مهم: المشاركة العادلة لا تتطلب مشاركة متطابقة. يمكن لمجموعة تدريبية جيدة التصميم أن تدعم طرقًا متعددة للتفكير دون ترتيبها.

تشكل الثقافة أيضًا ما تبدو عليه "المشاركة الجيدة"

لا تتطور أساليب التواصل في فراغ. يتعلم الناس من العائلات والمدارس وأماكن العمل والمهن والمجتمعات والثقافات متى يكون من المناسب التحدث أو المقاطعة أو الاختلاف أو الكشف عن معلومات شخصية أو تحدي السلطة أو السماح بالصمت.

أظهرت الأبحاث في علم النفس عبر الثقافات مرارًا وتكرارًا تباينًا ثقافيًا ذا معنى في القيم، ومفاهيم الذات، والسلوك الاجتماعي. على سبيل المثال، أبرز العمل المؤثر لماركوس وكيتاياما حول مفاهيم الذات المستقلة والمترابطة كيف يمكن للسياقات الثقافية أن تشكل فهم الناس للذات في علاقتها بالآخرين (ماركوس وكيتاياما، 1991). هذه الاختلافات لا تسمح لنا بالتنبؤ بكيفية تصرف أي فرد معين، لكنها تذكرنا بأن معايير التواصل التي تبدو طبيعية في سياق واحد قد لا تكون عالمية.

لذلك، يمكن لنموذج التدريب الذي يعرّف المساهمة اللفظية الحازمة ضمنيًا على أنها النموذج المثالي أن يسيء فهم المشاركين الذين تضع معايير التواصل لديهم تأكيدًا أكبر على الملاحظة، والانسجام العلائقي، واحترام التسلسل الهرمي، أو التحدث فقط بعد دراسة متأنية. وبالمثل، قد يبدو الاختلاف المباشر محفزًا وصادقًا فكريًا لمشارك واحد بينما يبدو مواجهة غير ضرورية لآخر.

هذا لا يعني أن على المدربين أن يضعوا افتراضات ثقافية حول المشاركين الهادئين. فمجرد رؤية شخص من خلفية معينة والقول بأن صمته "ثقافي" يحل محل نمطًا آخر. النقطة هي أن نكون منفتحين على تفسيرات متعددة. فالثقافة هي أحد المؤثرات الكثيرة، إلى جانب الشخصية، وثقة اللغة، والمكانة المهنية، والخبرات الجماعية السابقة، والتنوع العصبي، والحالة العاطفية، والعلاقات الخاصة داخل الغرفة.

لذلك، فإن بيئة التدريب المستجيبة ثقافيًا ليست تلك التي يحفظ فيها المدربون كيف يُفترض أن تتصرف المجموعات المختلفة. بل هي تلك التي يصبحون فيها أقل يقينًا بأن أسلوبهم المفضل في المشاركة هو المعيار المحايد الذي يجب قياس الجميع عليه.

يمكن للوضع أن يجعل الصمت عقلانيًا

لا يدخل كل عضو إلى مجموعة التدريب بنفس الحرية الاجتماعية. يصبح هذا واضحًا بشكل خاص عندما تحتوي المجموعات على اختلافات في الرتبة التنظيمية، والخبرة، والعمر، والسمعة، والطلاقة اللغوية، أو السلطة المتصورة.

تخيل مجموعة تدريب قيادي تضم ستة مديرين وقائد فريق تم ترقيته مؤخرًا. يعرف المشاركون الكبار بعضهم البعض، ويستخدمون لغة تنظيمية بطلاقة، ولديهم قصص تتضمن قرارات على مستوى لم يواجهه القائد الجديد بعد. قد تستمع أكثر بكثير مما تتحدث. سيكون من السهل استنتاج أنها تفتقر إلى الثقة أو تحتاج إلى تشجيع للمشاركة. ربما تفعل ذلك. لكنها قد تكون أيضًا تقرأ بدقة ديناميكيات الوضع في الغرفة.

أظهرت الأبحاث حول صوت الموظفين أن التحدث في العمل يمكن أن ينطوي على مخاطر شخصية ومهنية متصورة، خاصة عندما يفكر الناس في تحدي الممارسات الحالية أو توصيل المخاوف إلى الأعلى (موريسون، 2014). على الرغم من أن مجموعة التدريب ليست مماثلة لبيئة العمل اليومية، إلا أن الوضع التنظيمي لا يختفي ببساطة لأن الناس دخلوا بيئة تطويرية. قد يستمر المشاركون في التفكير في كيفية تأثير تعليقاتهم على تصورات الآخرين لكفاءتهم، وولائهم، وحكمهم، أو إمكاناتهم المستقبلية.

إن مهمة المدرب، بالتالي، لا تقتصر على مجرد تشجيع الأعضاء الأكثر هدوءًا على أن يصبحوا أكثر شجاعة. بل تتعدى ذلك إلى دراسة ما إذا كان هيكل المجموعة يدفع بعض الأشخاص لتحمل مخاطر أكبر بكثير من غيرهم. فقد يحظى المدير التنفيذي الذي يعترف بعدم اليقين بالثناء على تواضعه لأن مكانته مضمونة بالفعل. أما المشارك المبتدئ الذي يقدم نفس الاعتراف فقد يخشى أن يؤكد ذلك الشكوك حول مدى استعداده. السلوك متطابق؛ ولكن العواقب الاجتماعية قد لا تكون كذلك.

تأخذ التيسير الجيد هذه التباينات على محمل الجد بدلاً من التظاهر بأن الجميع يدخلون غرفة التدريب على قدم المساواة النفسية.

عندما يصبح دعوة الشخص الهادئ جزءًا من المشكلة

لقد شعر العديد من الميسرين بالرغبة في إنقاذ مشارك هادئ من الصمت. عادة ما تكون النية نبيلة: "أريد التأكد من أن الجميع لديهم صوت". ومع ذلك، يمكن أن تتحول الدعوات المتكررة تدريجيًا إلى هوية عامة للشخص الهادئ.

"لم نسمع من سارة بعد."

"دعنا نمنح سارة فرصة."

"سارة، لقد كنتِ هادئة جدًا اليوم."

بعد تكرار كافٍ، لم تعد سارة مجرد مشاركة تتحدث أقل، بل أصبحت "الشخص الهادئ". ويأتي كل مساهمة الآن تحت تدقيق إضافي لأن المجموعة تم تذكيرها بأن حديثها غير معتاد.

هناك أوقات تكون فيها الدعوة المباشرة مناسبة تمامًا، خاصةً عندما يتم تهميش بعض الأعضاء بشكل متكرر. يكمن الاختلاف في كيفية صياغة الدعوة. "سارة، أنا مهتمة بما يخطر ببالك بينما تسمعين هذا" يترك مساحة أكبر للحرية من "سارة، لم تقولي شيئًا. أخبرينا بما تفكرين به." والأفضل من ذلك، يمكن للمدربين أحيانًا تصميم المشاركة بحيث لا يتم تخصيص نفس الأشخاص باستمرار بالدعوات.

الموافقة مهمة هنا. يجب السماح للمشارك، على الأقل أحيانًا، بقول "ما زلت أفكر" أو "ليس لدي ما أريد إضافته الآن"، دون أن يصبح هذا الرد دليلاً على المقاومة. عندما يكون التجاوز مقبولًا حقًا، يصبح التحدث أكثر طواعية وبالتالي غالبًا ما يكون أكثر فائدة.

المفارقة هي أن الناس قد يصبحون أكثر استعدادًا للمساهمة عندما يعلمون أنهم غير مطالبين بتقديم مساهمة عند الطلب.

يمكن للمشاركين الهادئين التأثير على المجموعة أكثر مما نلاحظ

يُعد التأثير صفة أخرى غالبًا ما نربطها بالظهور. يبدو أن الشخص الذي يتحدث كثيرًا يشكّل المجموعة، بينما قد يبدو المشارك الهادئ هامشيًا. ومع ذلك، تتأثر المجموعات بأكثر من مجرد الكلمات.

يمكن للمشارك الهادئ أن يؤثر على جودة الانتباه في الغرفة. قد يكون هو الشخص الذي يتذكر التفاصيل التي ينساها الآخرون، أو يلاحظ تحولًا عاطفيًا، أو يطرح سؤالًا واحدًا قرب نهاية مناقشة يعيد تنظيم فهم الجميع لما قيل. ولأنهم يتحدثون بشكل انتقائي، فقد تحمل مساهماتهم وزنًا خاصًا.

قد يساهمون أيضًا من خلال جودة استماعهم. أن يتم الاستماع إليك باهتمام هو بحد ذاته تجربة علائقية. عندما يتحدث شخص عن قرار صعب ويلاحظ عضوًا آخر يحافظ على الانتباه بدلاً من الاستعداد للمقاطعة بتقديم النصيحة، يمكن لهذا الانتباه أن يوصل الاحترام والاهتمام. يكون المستمع مشاركًا في المحادثة حتى قبل أن يتحدث.

وهذا ينطبق بشكل خاص على التدريب، لأن التطور لا يحدث فقط من خلال المخرجات اللفظية. فقد تم الاعتراف بالتعلم بالملاحظة منذ فترة طويلة كجزء مهم من التعلم البشري. وقد أكدت نظرية التعلم الاجتماعي المعرفي لباندورا أن الناس يمكن أن يتعلموا من خلال ملاحظة الآخرين بدلاً من الاعتماد فقط على الخبرة المباشرة (باندورا، 1986). في بيئة التدريب الجماعي، يشهد المشاركون أشخاصًا آخرين يجربون تفسيرات جديدة، ويتلقون الملاحظات، ويتعاملون مع التحديات، ويصفون عواقب القرارات. وبالتالي، يمكن للشخص أن يتعلم الكثير من محادثة يقول فيها القليل جدًا.

هذا لا يعني أنه يجب تفسير الصمت تلقائيًا على أنه ملاحظة متطورة. بل يعني أن المدربين يجب أن يقاوموا الافتراض المعاكس بأن عدم الكلام يعني عدم التعلم.

كيف تميز الصمت التأملي عن عدم المشاركة

إذا كان الهدوء بحد ذاته غامضاً، يحتاج المدربون إلى مؤشرات أفضل. نادرًا ما يوجد الجواب في جلسة واحدة. الأنماط بمرور الوقت أكثر إفادة.

المشارك الهادئ المتأمل غالبًا ما يظهر علامات حضور نفسي حتى عندما لا يتحدث كثيرًا. ترتبط تعليقاته العرضية بالمحادثات السابقة. يتذكر تجارب الأعضاء الآخرين. يشارك في التمارين والالتزامات. عندما يتحدث، تشير مساهماته إلى أنه كان يتابع النقاش. قد يشارك بسهولة أكبر في الثنائيات أو في الكتابة. لغة جسده واستجابته، إذا تم تفسيرها بحذر بدلاً من التشخيص، قد تشير أيضًا إلى الانتباه.

يميل عدم المشاركة إلى إظهار نمط أوسع. قد يتوقف المشارك عن إكمال الإجراءات المتفق عليها، أو يصل متأخرًا بشكل متكرر، أو يبدو منفصلاً عن المواضيع التي اهتم بها سابقًا، أو يساهم أقل في جميع الأشكال، أو يصبح بعيدًا بشكل متزايد عن المجموعة. يمكن أن يكون التغيير المفاجئ مهمًا بشكل خاص. قد يستدعي شخص ساهم بشكل مريح لمدة أربع جلسات ثم أصبح صامتًا تمامًا نوعًا مختلفًا من الفضول عن شخص كانت مشاركته انتقائية دائمًا.

حتى في هذه الحالة، يجب على المدرب الاستفسار بدلاً من التشخيص. قد تبدأ المحادثة الخاصة بملاحظة: "لقد لاحظت أنك تساهم أقل في الجلستين الأخيرتين، وأردت أن أتحقق من مدى ملاءمة المجموعة لك." يترك هذا النهج مجالًا لتفسيرات متعددة. ربما يشعر المشارك بالاستبعاد. ربما يكون الموضوع الحالي أقل أهمية. ربما يستهلك شيء خارج المجموعة انتباهه. ربما لا يوجد شيء خطأ على الإطلاق.

ليس الهدف من التحقق هو إقناع الشخص بالتحدث أكثر. بل هو فهم ما إذا كانت طريقة مشاركته الحالية تدعم تعلمه وما إذا كان هناك شيء في بيئة المجموعة يحتاج إلى اهتمام.

المجموعة تحتاج أيضًا إلى تعلم كيفية إفساح المجال

المشاركة الهادئة ليست مجرد مشكلة فردية. أحيانًا يتحدث الشخص أقل لأن الآخرين لا يتركون مجالًا كبيرًا.

في العديد من المجموعات، تتأصل عادات المحادثة بسرعة مذهلة. يجيب عضوان أولًا. يرد عليهما عضو آخر. يتبع المدرب المسار الذي يحمل أكبر قدر من الطاقة. وقبل وقت طويل، يعرف الجميع، دون اتخاذ قرار واعٍ، من يتحدث عادة ومن يستمع عادة.

إذا ركز المدربون فقط على تشجيع الأعضاء الأكثر هدوءًا، فقد يغفلون عن نصف المعادلة. السؤال ليس مجرد: "لماذا لا يدخل هذا الشخص المحادثة؟" بل هو أيضًا: "ما مدى سهولة الدخول في هذه المحادثة؟"

يمكن للمجموعة أن تتعلم إفساح المجال بطريقة مختلفة. يمكن للأعضاء أن يصبحوا أكثر راحة مع فترات الصمت بدلاً من التعامل مع كل صمت كفراغ يجب ملؤه على الفور. يمكن للمتحدثين المتكررين ملاحظة ما إذا كانوا يجيبون على كل سؤال أولاً. يمكن للمشاركين توجيه الأسئلة إلى بعضهم البعض بدلاً من توجيهها دائمًا إلى المدرب. يمكن للميسر تنويع التنسيق بحيث لا تكون المناقشة الجماعية الكبيرة هي السبيل الوحيد للمساهمة الهادفة.

هذه التغييرات تفيد أكثر من مجرد الأعضاء الأكثر هدوءًا. فهي غالبًا ما تحسن جودة التفكير في جميع أنحاء المجموعة لأن الجميع لديهم فرصة أكبر للتفكير قبل الرد. يمكن أن تصبح المحادثة ذات ردود فعل فورية أقل عمقًا، وليس أبطأ بأي معنى غير منتج.

يجب قياس المشاركة بالتعلم، لا بالصوت

الخطأ المركزي وراء العديد من المخاوف بشأن المشاركين الهادئين هو الافتراض بأن المشاركة هي في المقام الأول أداء يلاحظه الآخرون. ومع ذلك، في التدريب، السؤال الأكثر أهمية هو ما إذا كان المشارك منخرطًا في عملية تفكير وتجريب ووعي وتغيير.

قد يتحدث شخص باستفاضة عن الحدود لمدة ساعة ولا يغير شيئًا بعد ذلك. وقد يساهم آخر بثلاث جمل، ويغادر بإدراك غير مريح، ويجري أخيرًا محادثة كان قد أجلها لمدة ستة أشهر. أي المشاركين كان أكثر انخراطًا؟

لا توجد إجابة بسيطة لأن المشاركة لها أبعاد متعددة. المشاركة اللفظية مهمة. المساهمة العلائقية مهمة. التفكير مهم. التجريب السلوكي مهم. الوفاء بالالتزامات مهم. الاستعداد لتلقي الملاحظات مهم. الاهتمام بتجارب الآخرين مهم. أحيانًا يكون طرح سؤال صعب مشاركة؛ وأحيانًا يكون البقاء صامتًا لفترة كافية لسماع الإجابة مشاركة.

هذا الفهم الأوسع يحمي المدربين أيضًا من مكافأة الكاريزما بدلاً من التطور. لا ينبغي أن يصبح تدريب المجموعة منافسة خفية في الوعي الذاتي الواضح، حيث يبدو أن المشاركين الأكثر قدرة على وصف عملياتهم النفسية يحققون أكبر تقدم. يمكن أن تكون اللغة البصيرة قيمة، ولكن وصف التغيير وإحداث التغيير ليسا نفس الشيء.

عندما يوسع المدربون ما يلاحظونه، يصبح من السهل رؤية المشاركين الهادئين.

خلق مجموعة يمكن أن تتواجد فيها أشكال مختلفة من المشاركة

لا تحتاج مجموعة التدريب إلى الاختيار بين المناقشة الحيوية والمساحة التأملية. بل يمكن أن تحتوي على كليهما. الهدف ليس جعل الأشخاص الثرثارين أكثر هدوءًا أو الأشخاص الهادئين أكثر صخبًا. بل هو خلق مرونة كافية بحيث لا يصبح أي أسلوب تواصل واحد هو المتطلب غير الرسمي للانتماء.

يبدأ هذا بكيفية تأطير المشاركة. يمكن للمدربين توضيح منذ البداية أن المشاركة تشمل الاستماع والتفكير والأسئلة والتجريب والملاحظات والمساهمة الشفهية. يمكنهم استخدام فترات التوقف عمدًا بدلاً من الاعتذار. يمكنهم أحيانًا إعطاء المشاركين وقتًا للكتابة قبل مناقشة سؤال صعب. يمكنهم التنقل بين الأزواج والمجموعات الصغيرة والمحادثات الجماعية الكبيرة. والأهم من ذلك، يمكنهم البقاء منتبهين لما إذا كانت هذه الهياكل تساعد الأعضاء على الدخول في العمل بدلاً من مجرد خلق مظهر المشاركة المتوازنة.

يمكن للمجموعة أيضًا تطوير مسؤولية مشتركة لملاحظة مساحة المحادثة. بدلاً من جعل الأعضاء الأكثر هدوءًا مسؤولين عن شق طريقهم في المناقشات سريعة الوتيرة، يمكن للجميع أن يصبحوا أكثر وعيًا بكيفية تأثير عادات المجموعة على من يتم الاستماع إليه.

هذا يتفق مع المبدأ الأوسع للسلامة النفسية: يشارك الناس بشكل كامل عندما يعتقدون أنه يمكن تحمل المخاطر الشخصية دون عقاب اجتماعي غير معقول (إدموندسون، 1999). من المرجح أن يختبر المشارك الذي يعرف أنه يمكنه أخذ الوقت الكافي لصياغة فكرة، أو الاختلاف باحترام، أو طرح سؤال أساسي، أو اختيار عدم التحدث أحيانًا، نوعًا مختلفًا من الوكالة عن شخص يشعر بالتقييم المستمر بناءً على المشاركة المرئية.

الهدف ليس الصمت. بل هو الاختيار والوصول والمشاركة الهادفة.

الخاتمة: الاستماع هو أيضًا شكل من أشكال الحضور

يتحدى المشارك الهادئ أحد الافتراضات الأكثر ثباتًا في العمل الجماعي: وهو أن الأهم هو ما يمكن رؤيته وسماعه. التحدث مرئي. التفكير ليس كذلك. الحماس مرئي. الملاحظة الدقيقة ليست كذلك. الإجابة الواثقة تأتي فورًا؛ وقد يستغرق التحول الداخلي أيامًا قبل أن يصبح واضحًا.

هذا لا يعني أن المدربين يجب أن يتجاهلوا الصمت. يمكن أن يكشف الهدوء المستمر عن الخوف، أو الإقصاء، أو فوارق القوة، أو غياب الأمان النفسي، أو عدم اليقين بشأن التوقعات، أو عدم المشاركة الحقيقي. تستحق هذه الاحتمالات الاهتمام. ولكن الاهتمام يختلف عن التصحيح. المهمة هي فهم ما يفعله الصمت قبل أن نقرر أنه يجب أن يختفي.

عندما يصبح المدربون أقل اهتمامًا بجعل كل مشارك يبدو متفاعلًا بنفس القدر، يمكنهم أن يصبحوا أكثر انتباهًا لما إذا كان لكل مشارك فرص حقيقية للمشاركة. وهذا التمييز يغير الأسئلة التي نطرحها. فبدلاً من "كيف أجعل هذا الشخص يتحدث أكثر؟" قد نسأل، "ما هي الظروف التي تساعد هذا الشخص على التفكير والمساهمة والتعلم؟" وبدلاً من "لماذا هم هادئون جدًا؟" قد نتساءل، "ما الذي كانوا يلاحظونه وقد فاتنا نحن البقية؟"

لا تتطلب مجموعة التدريب الناضجة أن يشغل الجميع الغرفة بنفس الطريقة. يجلب بعض الأعضاء الطاقة من خلال التبادل السريع. ويفكر البعض بصوت عالٍ. ويتحدى البعض. ويربط البعض الأفكار. ويستمع البعض بانتباه ويتحدثون فقط عندما تتشكل فكرة. وبمرور الوقت، قد يتنقل الأفراد بين كل هذه الأدوار.

الهدف ليس الاحتفاء بالصمت أو الكلام على أنهما أفضل بطبيعتها. بل هو بناء مجموعة قادرة على إدراك أن المشاركة لها أكثر من صوت واحد، وأحيانًا، لفترة، لا صوت على الإطلاق.

المراجع

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

John, O. P., Naumann, L. P., & Soto, C. J. (2008). Paradigm shift to the integrative Big Five trait taxonomy: History, measurement, and conceptual issues. In O. P. John, R. W. Robins, & L. A. Pervin (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (3rd ed., pp. 114–158). Guilford Press.

Markus, H. R., & Kitayama, S. (1991). Culture and the self: Implications for cognition, emotion, and motivation. Psychological Review, 98(2), 224–253. https://doi.org/10.1037/0033-295X.98.2.224

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68