الوقت المقدر للقراءة: 10-12 دقيقة

ما سوف تتعلمه

• لماذا الثقة هي الأساس - والعملة - للقيادة الفعالة

• الأبعاد الأربعة للثقة وفقًا لتشارلز فيلتمان

• كيف يمكن للقادة بناء الثقة والحفاظ عليها من خلال أقوالهم وأفعالهم وذكائهم العاطفي

• السلوكيات الشائعة لكسر الثقة وكيفية إصلاحها

• استراتيجيات عملية لتنمية ثقافة الثقة في الفرق والمؤسسات

مقدمة: الثقة - الثروة غير المرئية للقيادة

في كل مكان عمل، وفريق، ومؤسسة، ثمة تيار خفي يتدفق تحت القرارات والمحادثات والنتائج. هذا التيار هو الثقة . فبدونها، تتعثر القيادة، ويضعف التعاون، ويتدهور الأداء. أما معها، فيزدهر الناس، ويزدهر الإبداع، ويُلهم القادة الولاء الذي يتجاوز بكثير الألقاب أو السلطة.

في كتابه "الكتاب الرقيق للثقة" (2008)، يُعرّف تشارلز فيلتمان الثقة، ببساطة وقوة، بأنها "اختيار المخاطرة بجعل شيء ثمين لديك عرضة لأفعال شخص آخر". يُعيد هذا التعريف صياغة الثقة ليس كشعور غامض، بل كقرار فعّال وقابل للقياس - قرار يتخذه القادة يوميًا من خلال سلوكهم.

رسالة فيلتمان خالدة وعاجلة: الثقة هي عملة القيادة. إنها المورد الذي يلجأ إليه القادة عندما يطلبون من الناس اتباعهم، والمخاطرة، وتقديم أفضل ما لديهم. على عكس العملة المالية، لا تُطبع الثقة، ولا تُقترض، ولا تُسرق، بل يجب اكتسابها، والاحتفاظ بها، وإعادة استثمارها باستمرار.

معضلة القائد: التأثير دون ثقة هو وهم

يُقلل كثير من القادة من تقدير مدى اعتماد فعاليتهم على الثقة. قد يعتقدون أن الاستراتيجية أو الرؤية أو المهارة الفنية هي ما يُحدد النجاح. لكن في الواقع، يتبع الناس القادة الذين يثقون بهم ، وليس بالضرورة أولئك الذين يحملون أعلى المناصب أو أذكى العقول.

تدعم الأبحاث هذه الفكرة باستمرار. فوفقًا لمقياس إيدلمان للثقة (2024) ، أفاد 77% من الموظفين بأن "صاحب العمل هو المؤسسة الأكثر ثقة في حياتي". ومع ذلك، تعتمد هذه الثقة بشكل كبير على مصداقية ونزاهة القيادة. فعندما تتآكل الثقة، ينهار الالتزام والاحتفاظ بالموظفين والابتكار.

في إطاره، يوضح فيلتمان أن الثقة تحكم كيفية تفسير الناس لأفعالنا. حتى عندما تكون النوايا حسنة، فإن التناقضات بين أقوالنا وأفعالنا تُضعف الثقة. وبهذا المعنى، تُعتبر القيادة بدون ثقة تأثيرًا وهميًا - تبدو وكأنها سلطة، لكنها لا تُنشئ التزامًا حقيقيًا.

الأبعاد الأربعة للثقة

يُقسّم فيلتمان الثقة إلى أربعة أبعاد تُشكّل ركائز مصداقية القائد. يساعد فهم هذه الأبعاد وموازنتها القادة على تحديد مواطن قوة الثقة ومواطن الحاجة إلى إصلاحها.

1. الصدق - قل ما تقصده

الصدق هو الصدق والشفافية، أي الصدق في النوايا والأقوال. القائد الصادق يتحدث بصدق، ويعترف بالشكوك، ويتجنب التلاعب أو الأجندات الخفية.

عندما يغيب الصدق، يبدأ الناس في إعادة النظر في دوافعهم. يسألون أنفسهم: "ما هي أجندتهم الحقيقية؟" أو "هل يمكنني تصديق كلامهم؟" والنتيجة هي الشك والنميمة والتردد - وهو ما يُؤدي إلى تآكل مكلف للأمان النفسي.

القادة الذين يتواصلون بانفتاح، ويعترفون بالأخطاء، ويوازنون رسائلهم مع الواقع، يُعززون هذا البعد الأول. ومن الأمثلة الشائعة قول القائد: "ليس لديّ جميع الإجابات، لكنني ملتزم باستكشافها معك". هذه الأصالة تبني المصداقية أسرع من الثقة الفارغة.

2. الموثوقية - افعل ما تقوله

الموثوقية تعني الوفاء بالوعود والالتزام بها. وكما يشير فيلتمان، تتراكم الثقة من خلال أفعال صغيرة ومتسقة ، لا من خلال لفتات كبيرة. في كل مرة يفي فيها القائد بوعد، حتى لو كان صغيرًا، يُودع في "حساب الثقة".

لكن العكس صحيح أيضًا. إن مخالفة الالتزامات الصغيرة - مثل عدم الالتزام بالمواعيد النهائية، أو نسيان المواعيد النهائية، أو إلغاء الاجتماعات - تُفقد الحساب تدريجيًا. ومع مرور الوقت، تتراكم هذه الخروقات الصغيرة.

ويطلق مستشار القيادة ستيفن إم آر كوفي على هذه الظاهرة اسم "رأس مال الثقة" في كتابه سرعة الثقة (2006): عندما تكون الموثوقية عالية، يتحرك كل شيء بشكل أسرع لأن الناس لا يهدرون طاقتهم في الشك أو السيطرة.

في جوهرها، تُحوّل الموثوقية القيادة إلى زخم. هكذا تنتقل الفرق من الأقوال إلى التنفيذ - معًا.

3. الكفاءة - اعرف ما تفعله

تعتمد الثقة أيضًا على الكفاءة - أي القدرة على تحقيق النتائج. قد يكون القائد صادقًا وموثوقًا به، لكن إذا افتقر إلى المهارة أو الحكم السليم، فإن الثقة تتأثر سلبًا.

الكفاءة لا تعني معرفة كل شيء، بل معرفة ما يكفي ، والتحلي بالتواضع لطلب المساعدة عند الحاجة. وكما كتب فيلتمان: "الكفاءة تعني امتلاك القدرة على فعل ما تتعهد بفعله".

في البيئات سريعة التغير، يبني القادة ثقة الكفاءة من خلال فضولهم الدائم، والتعلم المستمر، وتمكين خبرات الآخرين. إنهم يُجسّدون الثقة التي لا تنبع من الكمال، بل من النمو.

4. الرعاية - وضع الناس في المقام الأول

لعلّ البعد الرابع - الرعاية - هو الأكثر إنسانية. فهو يعكس إيمانًا بأن "مصلحتي نصب عينيك".

عندما يشعر الموظفون بالاهتمام، يُقدمون المزيد من أنفسهم. ويدعم علم الأعصاب هذا: فوفقًا لبحث أجراه الدكتور بول زاك (2017)، تشهد أماكن العمل ذات الثقة العالية ضغوطًا أقل بنسبة 74% وإنتاجية أعلى بنسبة 50%.

القيادة المهتمة ليست هشة، بل استراتيجية. فهي تبني الولاء والأمان والانتماء، وهي الرابطة العاطفية التي تربط الفرق. عندما يشعر الناس أن القادة يُقدّرون رفاهيتهم، وليس فقط إنتاجهم، فإنهم يُبادلونهم التفاني.

الثقة كعملة قيادية

تخيّل الثقة عملةً في كل تفاعل. كل وعدٍ مُوفى به، كل محادثةٍ شفافة، كل بادرةِ اهتمام - هذه كلها ودائع. كل التزامٍ مُخلف، أو دافعٍ خفي، أو إهمال - هذه كلها سحوبات.

القادة الذين يديرون هذا الاقتصاد الخفي بوعي قادرون على الحفاظ على مصداقيتهم وأدائهم على المدى الطويل. أما من يتجاهلونه، فقد يجدون أنفسهم "مفلسين" عند وقوع الأزمات، وهم في أمسّ الحاجة إلى الثقة.

من الناحية الاقتصادية، تُضاعف الثقة العوائد. فهي تُقلل من "تكاليف المعاملات" للقيادة - أي الحاجة إلى مراقبة أو توضيح أو تحكم مُفرط. وكما جادل عالم الإدارة فرانسيس فوكوياما (1995) في كتابه "الثقة: الفضائل الاجتماعية وتحقيق الرخاء" ، فإن المجتمعات والمنظمات التي تتمتع بثقة عالية تكون أكثر قدرة على التكيف والابتكار.

باختصار، الثقة لا تجعل الناس يشعرون بالسعادة فحسب؛ بل إنها تجعل المنظمات تزدهر.

كيف يبني القادة الثقة - خطوة بخطوة

بناء الثقة ليس إعلانًا لمرة واحدة، بل هو عملية سلوكية تتكشف من خلال الاتساق والوضوح والشجاعة .

1. ضعف النموذج

تبدأ الثقة عندما يكون القادة مستعدين للتضحية بأنفسهم أولاً. فالاعتراف بالشك أو الخطأ دليل على الأصالة. وكما أشارت برينيه براون (2018) في كتابها "الجرأة على القيادة" : "التضحية ليست ضعفًا؛ بل هي مهد الثقة".

عندما يقول القادة: "لقد أخطأتُ، وهذا ما تعلمته"، فإنهم يدعون الآخرين لفعل الشيء نفسه. هذه الصراحة تُضفي طابعًا إنسانيًا على القيادة وتُرسّخ مبدأ التعلّم.

2. محاذاة الكلمات والأفعال

كل تناقض بين أقوال القائد وأفعاله يُولّد انعدام الثقة. التوافق - حتى في التفاصيل الصغيرة - أهم من البلاغة.

على سبيل المثال، الدعوة إلى التوازن بين العمل والحياة الشخصية، مع إرسال بريد إلكتروني في منتصف الليل، تُعطي انطباعًا مُختلطًا. التوافق الحقيقي يعني تجسيد القيم التي يعتنقها المرء.

3. التواصل بشفافية

الصمت يُولّد التكهنات. القادة الذين يتواصلون بانفتاح - حتى عندما تكون الأخبار سيئة - يُظهرون احترامًا لذكاء الآخرين. الشفافية تُحوّل الغموض إلى وضوح، وتمنع انتشار الشائعات المُضرّة.

نصيحة فيلتمان: "عندما تكون في شك، اخطئ في جانب الانفتاح".

4. الوفاء بالوعود الصغيرة

كل وعد صغير يُوفى به - إرسال تحديث، حضور اجتماع، متابعة الملاحظات - يُعزز الثقة. القادة الذين يمارسون الثقة الجزئية باستمرار يكتسبون مصداقية أسرع من أولئك الذين يعتمدون على الكاريزما أو السلطة.

5. إظهار الاهتمام من خلال العمل

التعاطف والرحمة ليسا أمرين مجردين. بل يظهران عندما يصغي القائد دون إصدار أحكام، أو يدافع عن أحد أعضاء فريقه، أو يُبدي مرونةً في أوقات الشدة.

يتم التعبير عن الرعاية بشكل أقل من خلال الكلمات وأكثر من خلال الوقت والاهتمام - وهما الموارد القيادية الأكثر قيمة.

عندما تنكسر الثقة: الإصلاح والتجديد

حتى أفضل القادة يرتكبون أخطاءً. ما يميز العظماء هو قدرتهم على بناء الثقة بفعالية.

ويؤكد فيلتمان أن إصلاح الثقة لا يعني قول "أنا آسف" مرة واحدة؛ بل يتعلق بإظهار الإخلاص والموثوقية والكفاءة والرعاية بشكل متكرر حتى تلتئم العلاقة.

تتضمن عملية الإصلاح ما يلي:

1. الاعتراف بالخرق بوضوح. تجنب الدفاع عن النفس أو التقليل من شأنه.

2. تحمل الأثر. لا تكتفِ بإدراك ما حدث، بل إدراك أثره على الآخرين.

3. الالتزام بالتغيير. تحديد ما سيتم فعله بشكل مختلف في المستقبل.

4. المتابعة. السلوك المستمر والمتكرر يُعيد بناء الثقة مع مرور الوقت.

وجدت دراسة أجراها لويكي وبانكر (1996) أن الثقة يمكن أن تنتقل عبر ثلاثة مستويات: قائمة على الحسابات (التنبؤ بالعواقب)، وقائمة على المعرفة (التنبؤ بالسلوك)، وقائمة على التطابق (القيم المشتركة). ويمكن للإصلاح الفعال أن يُعيد العلاقات إلى مستوى أعلى، لكن الأمر يتطلب الصبر والصدق.

خلق ثقافة الثقة في المنظمات

مع أن القادة الأفراد يلعبون دورًا محوريًا، إلا أن الثقة المستدامة نظامٌ وليست سمةً شخصية. يجب على المؤسسات تصميم هياكل تُعززها.

1. تعزيز السلامة النفسية

الفرق التي يشعر أعضاؤها بالأمان للتعبير عن آرائهم دون خوف من العقاب تحقق أداءً أفضل. يربط بحث الدكتورة آمي إدموندسون في جامعة هارفارد (2019) بين الأمان النفسي والابتكار والتعلم مباشرةً.

ويعمل القادة على تعزيز ذلك من خلال الاستجابة للملاحظات بالفضول، وليس بالنقد.

2. مواءمة الأنظمة مع القيم

السياسات التي تتعارض مع القيم المعلنة تُولّد السخرية. على سبيل المثال، الادعاء بتقدير التعاون مع مكافأة الأداء الفردي فقط يُقوّض الصدق.

إن التوافق بين الأنظمة والحوافز والثقافة يضمن الثقة المؤسسية، وليس الاختيارية.

3. تشجيع المساءلة بين الأقران

الثقة لا تتدفق نحو الأسفل فحسب، بل تنتشر بين الزملاء. إن تشجيع الآراء المنفتحة والمسؤولية الجماعية يبنيان الثقة المتبادلة، وهي النسيج الاجتماعي للفرق القوية.

4. احتفل بالنزاهة

تعرّف على السلوكيات التي تُظهر الصدق والشفافية والاهتمام، وليس فقط النتائج. هذا يُشير إلى أن كيفية تحقيق الناس للنتائج لا تقل أهمية عن ما يحققونه.

الثقة في الأزمات: الاختبار النهائي للقيادة

الأزمات تختبر شخصية القيادة أكثر من أي شيء آخر. سواءً كانت فضيحةً مؤسسيةً، أو تسريحًا مفاجئًا للعمال، أو جائحةً عالميةً، تُصبح الثقة العامل الحاسم بين الفوضى والتماسك.

في أوقات عدم اليقين، لا يحتاج الموظفون إلى إجابات فحسب، بل يحتاجون أيضًا إلى ركائز متينة. القادة الذين يلتزمون بالحضور، ويتواصلون باستمرار، ويوازنون بين التفاؤل والواقعية، يحافظون على الثقة حتى في خضمّ الخوف.

كما لاحظ وارن بينيس، الباحث في القيادة، فإن "الثقة هي التشحيم الذي يُمكّن المنظمات من العمل". فبدونها، يُصبح كل قرار مُعقّدًا؛ ومعها، حتى التغيير الصعب يُصبح مُحتملًا.

تأملات من كتاب الثقة الرقيق

يبقى كتاب فيلتمان "قليل الصفحات" ولكنه واسع العمق. يكمن تألقه في بساطته: الثقة قابلة للملاحظة والقياس والإصلاح . إنها ليست غامضة، بل سلوكية.

يُذكّر القادة بأن الثقة تُبنى من خلال محادثة واحدة، ووعد واحد، وفعل واحد . يُعدّ الكتاب بمثابة مرآة ودليل، إذ يسأل كل قائد: "هل تثق بنفسك، بالنظر إلى سلوكك الأخير؟"

هذا السؤال وحده قادر على تغيير كيفية ممارسة القيادة.

الخلاصة: الثقة كإرث

في نهاية ولاية القائد، نادرًا ما يتذكر الناس الأرباح أو المؤشرات الفصلية. بل يتذكرون الشعور الذي تركه القائد في نفوسهم - سواءً أكانوا مرئيين أم مسموعين أم آمنين. هذه هي علامة الثقة.

إن القيادة المبنية على الخوف قد تحقق الامتثال، أما القيادة المبنية على الثقة فإنها تلهم الالتزام.

على حد تعبير فيلتمان، "عندما تتوافر الثقة، يتجمع الناس حول هدف مشترك بنشاط وشغف. أما عندما تغيب، فتتعثر حتى أفضل الأفكار."

إن الثقة، إذن، ليست فضيلة سهلة، بل هي العملة الصعبة للقيادة الدائمة .

مراجع

• بينيس، و. (١٩٨٩). كيف تصبح قائدًا. أديسون-ويسلي.

• براون، ب. (٢٠١٨). جرأة القيادة: عمل شجاع. حوارات صعبة. قلوب كاملة. دار راندوم هاوس.

• كوفي، س.م.ر. (٢٠٠٦). سرعة الثقة: الشيء الوحيد الذي يُغيّر كل شيء. دار نشر فري برس.

• إدموندسون، أ. س. (٢٠١٩). المنظمة الجريئة: خلق الأمان النفسي في مكان العمل من أجل التعلم والابتكار والنمو. وايلي.

• فيلتمان، س. (٢٠٠٨). كتاب الثقة الرقيق: دليل أساسي لبناء الثقة في العمل. دار نشر الكتب الرقيقة.

• فوكوياما، ف. (١٩٩٥). الثقة: الفضائل الاجتماعية وتحقيق الرخاء. دار النشر فري برس.

• لويكي، آر جيه، وبنكر، بي بي (١٩٩٦). بناء الثقة والحفاظ عليها في علاقات العمل. في كتاب "الثقة في المنظمات: آفاق النظرية والبحث"، سيج.

• زاك، بي جيه (٢٠١٧). علم أعصاب الثقة. هارفارد بيزنس ريفيو.

• إيدلمان (2024). مقياس إيدلمان للثقة: تقرير عالمي. إيدلمان للاتصالات.