الوقت المقدر للقراءة: 10–12 دقيقة

ما الذي ستتعلّمه؟

• ما المقصود بروح الفريق ضمن تصنيف VIA لنقاط قوة الشخصية.
• كيف تظهر في المساهمة وتحمل المسؤولية المشتركة، إلى جانب حسن التعامل.
• كيف تختلف الثقة عن الأمان النفسي، وما دور كل منهما في المجموعة.
• لماذا تحتاج الفرق الداعمة إلى وضوح الأدوار والمساءلة والظروف العادلة.
• كيف يساند التواصل التعاون مع إتاحة الاختلاف.
• كيف تتكامل روح الفريق مع نقاط القوة الأخرى ومع تنظيم العمل والقيادة.
• كيف تسهم بصورة بنّاءة مع احترام حدود مسؤوليتك وقدرتك.

ما المقصود بـ«روح الفريق»؟

روح الفريق إحدى نقاط قوة الشخصية التي تتعلق بكيفية مشاركتنا في الجماعات ومساهمتنا في أهداف تتجاوز حصولنا على التقدير الفردي. قد تظهر في إنجاز مسؤولية اتفقنا عليها، أو مشاركة معلومة يحتاج إليها الآخرون، أو تقديم مساعدة مناسبة، أو مراعاة أثر تصرفاتنا في المجموعة. ويمكن التعبير عنها في العمل والأسرة والرياضة والتطوع والمجتمع. ويضعها تصنيف VIA تحت فضيلة العدالة، إلى جانب الإنصاف والقيادة.

ولا يعني ترتيب روح الفريق في مرتبة منخفضة ضمن ملف نقاط قوتك أنك غير قادر على التعاون. يمكن للجميع التعبير عن نقاط القوة الأربع والعشرين بدرجات مختلفة، ويتغير مدى الحاجة إليها باختلاف الموقف. فقد يفضّل شخص العمل المستقل، ويكون مع ذلك مسؤولًا ومتعاونًا حين تتطلب المهمة تنسيقًا مع الآخرين. وقد يحب شخص آخر النشاطات الجماعية دون أن يلتزم دائمًا بما تعتمد عليه المجموعة. لذلك تُفهم هذه القوة من خلال المساهمة والمسؤولية، لا من خلال الاستمتاع بصحبة الناس وحده.

التواصل الإنساني يدعم التعاون

يساعد الشعور بالانتماء والاحترام والتقدير على جعل المشاركة أسهل، وقد تكون مساندة الزملاء موردًا مهمًّا في الأوقات الضاغطة. لكن درجة القرب المناسبة تختلف بين فريق العمل والأسرة والمجموعة التطوعية. فبعض الفرق تجمعها علاقات دافئة، بينما تعمل فرق أخرى بكفاءة واحترام دون أن يصبح أفرادها أصدقاء مقربين. ما يحتاج إليه التعاون بصورة أكثر ثباتًا هو قدر معقول من التواصل والكفاءة والموثوقية والمسؤولية المتبادلة. وليس مطلوبًا أن يشارك الشخص تفاصيل حياته الخاصة كي يُعد عضوًا ملتزمًا في الفريق.

ويحتاج هذا التواصل إلى ظروف عملية تسنده. فقد يهتم أعضاء الفريق ببعضهم بصدق، ثم يتعثرون بسبب غموض القرارات أو كثرة المهام أو نقص العاملين. وتتيح الأنشطة الاجتماعية فرصًا للتعارف، لكنها لا تعيد توزيع عبء عمل يستحيل إنجازه. وقد يستلزم تحسين التعاون تغييرًا في الأدوار أو الموارد أو الإدارة. فعندما تتجاوز المطالب قدرة المجموعة، ينبغي مناقشة هذه المطالب بدل الاكتفاء بطلب المزيد من حسن النية.

الثقة تتكوّن من التجربة

جمع تحليل لبارت دي يونغ وزملائه نتائج 112 دراسة شملت 7,763 فريقًا، ووجد علاقة إيجابية بين الثقة داخل الفريق والأداء. واختلفت قوة العلاقة بحسب خصائص الفريق وطبيعة عمله. تدعم هذه النتيجة الاهتمام بالثقة، لكنها لا تعني أنها تضمن النجاح أو أن العلاقة تسير في اتجاه واحد فقط. فقد يمنح سجل الإنجاز الموثوق أفراد الفريق أسبابًا إضافية للثقة ببعضهم. وتتشكل هذه الثقة من خبرات متكررة نلاحظ فيها الوفاء بالاتفاقات ومشاركة المعلومات بصدق والاعتراف بالأخطاء واحترام الحدود.

وقد تختلف جوانب ثقتنا بالشخص نفسه. ربما تثق بكفاءة زميل المهنية دون أن ترغب في مشاركة أمورك الخاصة معه، أو تثق بحفظه للأسرار مع ملاحظتك أنه يتأخر في تسليم المهام. لذلك لا يكفي الجو المريح وحده للحكم على الموثوقية، كما أن الاختلاف المحترم لا ينفيها. ولا تتطلب الثقة إلغاء المساءلة؛ فقد تعززها المعايير الواضحة والمتّسقة. وعندما تتضرر، يحتاج إصلاحها عادةً إلى الاعتراف بما حدث وتغيير السلوك والمتابعة والوقت. لا تستطيع المجموعة أن تطلب الثقة كواجب، لكن يمكنها أن تبني خبرة تجعل منحها أمرًا معقولًا.

الأمان النفسي يتيح السؤال والاعتراض

يشير الأمان النفسي، وهو مفهوم يرتبط بأبحاث إيمي إدموندسون، إلى اعتقاد مشترك بأن الفريق يتيح تحمل المخاطر الاجتماعية مثل السؤال أو الاعتراف بعدم المعرفة أو الإبلاغ عن خطأ. يشعر الأفراد عندها بأن بإمكانهم طرح مخاوفهم وأفكارهم المخالفة دون توقع الإذلال أو العقاب الاجتماعي. وقد يكون الحوار نفسه غير مريح، خصوصًا عندما يكشف مشكلة مهمة. فالمقصود إتاحة الكلام والتعلّم، لا إزالة كل انزعاج. وفي دراسة شملت 51 فريق عمل، وجدت إدموندسون ارتباطًا بين الأمان النفسي وسلوك التعلّم. وهذه نتيجة رصدية لا تثبت أن أسلوب تواصل فرد واحد يكفي لصنع بيئة آمنة.

وتختلف هذه الفكرة عن الثقة، رغم تقاربهما. تتعلق الثقة بتوقعاتنا تجاه الآخرين، بينما يتعلق الأمان النفسي بالمناخ المشترك الذي يسمح بالكلام وتحمل المخاطر في التفاعل. يمكن للقادة دعمه من خلال استقبال الأسئلة والأخطاء بصورة بنّاءة، ودعوة الآخرين للمشاركة، والاعتراف بما لا يعرفونه. ويسهم الأعضاء أيضًا بالإصغاء والاختلاف المحترم. لكن لا يصح تحميل موظف واحد مسؤولية إيجاد هذا المناخ بينما يُعاقَب الصدق من حوله. كما أن الأمان النفسي لا يلغي المعايير أو المسؤولية عن جودة العمل.

مساندة تراعي الإنسان وتحافظ على المسؤولية

لا تتوقف حياة الأشخاص الخاصة عندما يبدأون مهمة مشتركة. فقد يؤثر المرض أو الحزن أو رعاية أحد الأقارب أو الضغط المالي أو تغير الطاقة في قدرتهم على العمل. ولهذا يمكن لبادرات بسيطة أن تكون مهمة، مثل توضيح المطلوب أو المساعدة عند توافر القدرة أو التعامل مع الخطأ دون إهانة. وتستطيع المساندة أن تراعي الظروف مع إبقاء أثر السلوك واضحًا. فإذا تكرر إخفاق زميل في مسؤولية أساسية، يمكن أن نفهم ضغطه ونناقش في الوقت نفسه ما يترتب على بقية الفريق. وقد يشمل الحل تحديد العائق وتعديل بعض المسؤوليات والاتفاق على الخطوة التالية.

وينبغي الانتباه أيضًا إلى توزيع المساندة بعدل. ففي بعض المجموعات، يتحول الأشخاص الأكثر لطفًا أو انتباهًا للمشاعر إلى مسؤولين غير معلنين عن حل الخلافات واحتواء الضيق والحفاظ على تماسك الجميع. وقد يستمر توقع إنجازهم لمهامهم الأصلية دون احتساب هذا الجهد الإضافي. عندها تصبح القوة عبئًا غير عادل بدل أن تبقى مساهمة يختارونها ضمن قدرتهم. وتساعد مناقشة هذا الحمل وتوزيعه على الحفاظ على الدعم والمسؤولية معًا، دون افتراض أن بعض الأفراد متاحون عاطفيًا طوال الوقت.

الاختلاف جزء من حياة الفريق

تختلف المعارف والأولويات والخبرات داخل أي مجموعة، ولذلك لا يدل ظهور الخلاف على فشل التعاون. وقد يخفي الاتفاق الدائم ترددًا في الاعتراض أو خشية من السلطة. الأهم هو طريقة مناقشة الاختلاف، بحيث تتركز على القضية والأدلة بدل مهاجمة الشخصية. يستطيع الأعضاء طلب تفسير الافتراضات، والاعتراف بعدم اليقين، وتعديل آرائهم عندما تظهر معلومات أقوى. كما يمكنهم ملاحظة أن النقاش أصبح شخصيًا أو متكررًا أو غير منتج وتغيير طريقة إدارته.

وتحتاج الفرق أيضًا إلى القدرة على إصلاح ما يحدث أثناء التعاون. فقد يتحدث شخص بحدة، أو يسيء فهم غيره، أو يفترض نية غير صحيحة، أو لا ينجز ما وعد به. يمكنه الاعتراف بأثر ذلك وتوضيح قصده دون استخدام القصد لإلغاء الأثر. ثم تصبح الخطوة المهمة تغيير السلوك أو الاتفاق الذي أدى إلى المشكلة. لا تتطلب روح الفريق غياب الأخطاء، بل تحمل المسؤولية عنها والتعامل معها بطريقة تسمح باستمرار العمل والتعلّم.

جعل التعاون سلوكًا يمكن ممارسته

وجد تحليل لتدخلات مضبوطة أجراه ديزموند ماك إيوان وزملاؤه أن التدريب على العمل الجماعي حسّن سلوكيات التعاون وأداء الفرق في المتوسط. وغالبًا ما تتضمن هذه البرامج ممارسة التواصل والتنسيق ومراجعة ما جرى معًا. تتعلق الأدلة هنا بسلوكيات متدرَّب عليها ونتائج الفريق، ولا تثبت ارتفاع درجة الفرد في مقياس VIA لروح الفريق. لكنها تدعم إعطاء التعاون اهتمامًا عمليًا بدل اعتباره صفة يمتلكها البعض ويفتقدها الآخرون. ومن البدايات المفيدة توضيح مسؤوليتك عند الالتزام بمهمة، وإبلاغ من يعتمدون عليك مبكرًا إذا تغيرت الظروف. وتشمل الموثوقية الإفصاح الصادق عن الحدود، بدل الموافقة المتكررة على ما لا يمكن إنجازه.

ومن المفيد كذلك جعل قرارات التنسيق ظاهرة للجميع. حدّدوا من يفعل ماذا، وما الذي تقرر، وما المعلومات الناقصة، ومتى تعودون للمراجعة. فكثير من المشكلات التي تبدو شخصية تبدأ بتوقعات غير واضحة. وقبل أن تصف عضوًا بأنه غير متعاون، اسأل عن العائق الذي يؤثر في مشاركته. فقولك «اتفقنا أن ترسل الأرقام أمس ولم تصل» يفتح نقاشًا محددًا، بينما «أنت لا تهتم بالفريق» يصدر حكمًا يصعب التحقق منه أو العمل عليه.

تخيّل مجموعة تحضّر فعالية ويختلف أفرادها في مواعيد تفرغهم. يظن شخص أن الحديث الشفهي حسم مكان اللقاء، بينما ينتظر آخر تأكيدًا قبل دعوة الضيوف. قد يمنع سجل قصير يوضح القرار والسؤال المتبقي والمسؤول عن الخطوة التالية خلافًا كان يمكن تجنبه. وإذا تعذر حضور أحد الأعضاء، يمكن إتاحة طريقة أخرى ليشارك قبل حسم القرارات. وينطبق المبدأ نفسه على العمل عن بُعد، بحيث تتوافر المعلومات الأساسية دون توقع بقاء الجميع متصلين طوال الوقت. يجعل التنسيق الواضح الالتزام ظاهرًا دون الخلط بين التعاون والتوافر المستمر.

روح الفريق ونقاط القوة الأخرى

تحتاج المواقف الجماعية إلى أكثر من قوة واحدة. يساعد الإنصاف على توزيع المسؤوليات بعدل، وتتيح القيادة اتجاهًا واضحًا ومساحة للمساهمة. وقد يساعد الذكاء الاجتماعي على ملاحظة ما يجري بين الأفراد، بينما يؤثر اللطف في طريقة تقديم المساعدة. ويساعد الصدق على إظهار المشكلات التي يصعب الحديث عنها، مع الاستفادة من اللطف في اختيار أسلوب التعبير. وقد نحتاج إلى الإقدام لمناقشة شخص ذي سلطة، وإلى التأنّي لاختيار الوقت والطريقة المناسبين. وتساعد المحاكمة العقلية على فحص وجهات النظر بدل اتباع الصوت الأعلى.

ويبرز دور التواضع عندما تتوزع الخبرة بين أعضاء المجموعة. لا يحتاج العضو الجيد إلى معرفة كل شيء بنفسه. فقد تكون مساهمته الأنسب الاعتراف بعدم المعرفة أو طلب المساعدة أو تغيير رأيه أمام دليل أقوى. وتتيح هذه الاستجابات لخبرة الآخرين أن تدخل في القرار بدل أن تبقى محجوبة. هكذا يمكن أن تخدم روح الفريق التعلّم المشترك، إضافة إلى إنجاز المهمة الحالية.

الاستخدام الضعيف والمفرط والأمثل

قد يظهر الاستخدام الضعيف في حجب معلومات يحتاج إليها الآخرون، أو ترك مسؤوليات متفق عليها لهم دون نقاش، أو طلب التقدير مع تجاهل الالتزامات المشتركة. وقبل الحكم على التزام شخص، ينبغي التحقق من وضوح دوره وتوافر الوقت والمعلومات والمساندة اللازمة. أما الاستخدام المفرط فقد يظهر في الولاء الزائد أو موافقة المجموعة رغم مخاوف جدية أو تولّي أعمال الآخرين باستمرار. يستطيع الفريق الاستفادة من الإخلاص، ويظل محتاجًا إلى من يعترض على قرار غير آمن أو غير عادل.

ويعني الاستخدام الأمثل المساهمة بموثوقية مع إبقاء الإنصاف والمحاكمة العقلية حاضرين. فمن ينسق رعاية قريب يستطيع طلب مشاركة الآخرين في التخطيط بدل القيام بكل شيء بصمت. ويمكن للمتطوع دعم هدف المجموعة مع الاعتذار عن مهمة لا يستطيع إنجازها بمسؤولية. كما يمكن للزميل شرح اعتراضه باحترام ثم المساعدة في تطبيق قرار جماعي سليم. يصبح التعاون أكثر قابلية للاستمرار عندما يعرف الأفراد ما عليهم تجاه المجموعة وما يحق لهم توقعه منها بصورة معقولة.

اتفاق واضح للمهمة المقبلة

اختاروا في اجتماعكم المقبل نقطة غموض واحدة وحوّلوها إلى اتفاق واضح. حدّدوا المطلوب، ومن يتولى مسؤوليته، والمساندة التي يحتاج إليها، وموعد التحديث التالي. اتركوا للشخص فرصة تصحيح الخطة إذا كانت غير واقعية، وسجّلوا القرار في مكان يستطيع المعنيون الوصول إليه. وبعد انتهاء المهمة، اسألوا عمّا ساعد وما يحتاج إلى تعديل في المرة المقبلة. فقد يجعل اتفاق صغير يجري الالتزام به باستمرار المساهمة والثقة والمساندة أمورًا ملموسة في الحياة اليومية للفريق.

المراجع

• De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016). Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1134–1150. https://doi.org/10.1037/apl0000110
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• McEwan, D., Ruissen, G. R., Eys, M. A., Zumbo, B. D., & Beauchamp, M. R. (2017). The effectiveness of teamwork training on teamwork behaviors and team performance: A systematic review and meta-analysis of controlled interventions. PLOS ONE, 12(1), e0169604. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0169604
• Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. Oxford University Press.
• VIA Institute on Character. (n.d.). Teamwork. https://www.viacharacter.org/character-strengths/teamwork