الوقت المقدر للقراءة: 12-14 دقيقة

ما سوف تتعلمه

بحلول نهاية هذه المقالة سوف تفهم:

• كيف تؤثر الحدس الأخلاقي على سلوك مكان العمل أكثر من المنطق أو السياسة

• لماذا يتفاعل أعضاء الفريق بشكل مختلف مع العدالة والولاء والسلطة والمخاطرة

• كيف تفسر نظرية الأسس الأخلاقية لجوناثان هايدت الاحتكاك في الفريق

• كيف يمكن للقادة استخدام علم النفس الأخلاقي لبناء الثقة والحد من الصراعات

• استراتيجيات عملية لمواءمة القيم المتنوعة وتعزيز تماسك الفريق

• أدوات لتحسين التواصل بين وجهات النظر الأخلاقية المختلفة

مقدمة

كل مكان عمل يعتمد على أنظمة - مواعيد نهائية، وسير عمل، ومقاييس - ولكن وراء هذه الهياكل يكمن سرٌّ أقوى بكثير: القيم الإنسانية . قبل وقت طويل من مناقشة الفريق لاختيار الاستراتيجية المناسبة أو كيفية تخصيص الموارد، يُوجَّه الناس لا شعوريًا بالحدس الأخلاقي - دوافع عميقة وتلقائية حول ما يشعرون بأنه صحيح أو عادل أو محترم.

نادرًا ما تُناقش هذه الحدوس علنًا، بل تظهر على شكل:

• الإحباط عندما يخالف شخص ما قاعدة غير معلنة

• الولاء للزميل الذي "يشاركك عقليتك"

• عدم الارتياح عندما يبدو التغيير متسرعًا أو مفروضًا

• احترام بعض السلطات ومقاومة سلطات أخرى

• التوتر في الاجتماعات حتى عندما يتفق الجميع على الحقائق

الحقيقة بسيطة ولكن غالبًا ما يتم تجاهلها: الفرق لا تختلف فقط حول الحلول - بل تختلف أيضًا حول القيم.

يُقدّم علم النفس الأخلاقي منظورًا لتفسير اختلاف رؤية الأشخاص الأذكياء ذوي النوايا الحسنة للمواقف نفسها. وفي بيئة العمل، حيث يُعدّ التعاون والثقة والتواصل أمرًا بالغ الأهمية، يُمكن لفهم هذه الاختلافات أن يُغيّر طريقة عمل الفرق.

يستكشف هذا المقال القوى الأخلاقية الخفية التي تشكل ديناميكيات الفريق ويقدم استراتيجيات عملية للقادة الذين يريدون بناء فرق أقوى وأكثر تماسكًا.

القسم 1: المحرك الخفي لسلوك الفريق - الحدس الأخلاقي

تكشف عقود من الأبحاث في علم النفس الأخلاقي ــ وخاصة من جانب عالم النفس جوناثان هايدت ــ عن حقيقة مذهلة:

لا يتخذ الناس قراراتهم في المقام الأول من خلال التحليل العقلاني.
إنهم يبدأون بالحدس ثم يبررون ذلك بالمنطق.

يسمي هايدت هذا النموذج بالنموذج الحدسي : حيث تنشأ الأحكام الأخلاقية تلقائيًا، مثل الومضات السريعة، ويتبع ذلك التفكير باعتباره "سكرتيرًا صحفيًا" يدافع عن الحدس.

وفي مكان العمل، يفسر هذا السلوكيات مثل:

• عضو فريق لا يحب الاقتراح ولكنه غير قادر على التعبير عن السبب

• القادة يثقون في بعض الزملاء بشكل غريزي

• تتصاعد الصراعات حتى عندما تكون الحقائق واضحة

• الموظفون يصفون القرارات بأنها "غير عادلة" حتى عندما يتم اتباع الإجراءات

• المقاومة للسياسات الجديدة التي تبدو غير أخلاقية - حتى لو كانت فعالة

هذه الانفعالات ليست غير عقلانية، بل تعكس حدسًا أخلاقيًا عميقًا تشكّل من خلال الثقافة والتربية والشخصية والخبرات المهنية.

عندما يفشل القادة في إدراك دور الحدس الأخلاقي، فإنهم غالبًا ما يُسيئون تفسير المقاومة على أنها عجز أو عناد أو سلبية. لكن عندما يدركون أن القيم أبلغ من الكلمات ، فإنهم يتعاملون مع فرقهم بتعاطف ووضوح أكبر بكثير.

القسم الثاني: الأسس الأخلاقية الستة في العمل

تُحدد نظرية هايدت للأسس الأخلاقية ستة أبعاد أخلاقية عالمية تُشكل الحكم البشري. تُعطي الشعوب والثقافات الأولوية لهذه الأسس بشكل مختلف، مما يُسهم في تنوع أخلاقي داخل كل فريق.

فيما يلي كيفية تأثير كل مؤسسة على سلوك مكان العمل.

1. الرعاية مقابل الضرر

الدافع: اللطف، التعاطف، حماية الآخرين
التعبير في مكان العمل:

• أعضاء الفريق الذين يتجنبون الصراع لحماية الانسجام العاطفي

• القادة الذين يعطون الأولوية للرفاهية والصحة العقلية

• الموظفون الذين يشعرون بالضيق عندما يتعرض زملائهم لسوء المعاملة

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه "حساس للغاية" من قبل أولئك الذين تحركهم قيم أخرى

2. العدالة مقابل الغش

الدافع: العدالة والمساواة والمعاملة المتبادلة
التعبير في مكان العمل:

• القلق بشأن توزيع عبء العمل

• ردود الفعل على المحسوبية المتصورة

• آراء قوية حول الترقيات والتقدير

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه "ناقد" أو "مطالب" من قبل الزملاء الذين يركزون على الولاء أو السلطة

3. الولاء مقابل الخيانة

الدافع: الالتزام بهوية المجموعة
التعبير في مكان العمل:

• الموظفين الذين يقدرون تضامن الفريق

• عدم الموافقة على "الغرباء" أو مخالفي القواعد

• الولاء العاطفي للزملاء على المدى الطويل

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه "منتمي إلى الزمرة" أو مقاوم للأفكار الجديدة

4. السلطة مقابل التخريب

الدافع: احترام التسلسل الهرمي والبنية والقيادة
التعبير في مكان العمل:

• تفضيل الأدوار الواضحة واتخاذ القرارات المستقرة

• ردود فعل قوية على السلوك غير المحترم

• عدم الارتياح للتغييرات المفاجئة أو الديمقراطية

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه صارم من قبل أولئك الذين يقدرون الاستقلال

5. القداسة مقابل الانحطاط

الدافع: حماية ما يبدو نقيًا أو ذا معنى أو مقدسًا
التعبير في مكان العمل:

• مشاعر قوية حول ثقافة المنظمة أو رسالتها

• الاستثمار العاطفي في التقاليد

• الاهتمام بالتفاصيل الجمالية أو الرمزية (على سبيل المثال، مساحة العمل، والطقوس)

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه "قديم الطراز" أو صارم للغاية

6. الحرية مقابل القمع

الدافع: الاستقلالية، والتحرر من السيطرة
التعبير في مكان العمل:

• عدم الرغبة في الإدارة الجزئية

• الشغف بالابتكار وأساليب العمل المرنة

• الدعوة إلى حقوق الفرد والإبداع

الصراع المحتمل:

• يُنظر إليه على أنه متمرد أو لا يمكن التنبؤ به

لماذا هذه الاختلافات مهمة

عندما يتجادل زميل مدفوع بالعدالة مع زميل مدفوع بالولاء، يشعر كل منهما بالتبرير الأخلاقي - على الرغم من أنهما يدافعان عن قيم مختلفة.

عندما يفرض زعيم مدفوع بالسلطة سياسة ما، فقد يقاوم الموظفون المدفوعون بالحرية - ليس لأنهم يعارضون السياسة، ولكن لأنها تهدد الحرية.

إن فهم هذه الأسس يساعد القادة على رؤية ليس فقط "ما" يدور حوله الصراع، بل ولماذا يبدو شخصيًا للغاية .

القسم 3: التنوع الأخلاقي كقوة وليس مشكلة

تُعامل العديد من أماكن العمل اختلاف القيم كعوائق. ومع ذلك، فإن التنوع الأخلاقي - عند إدارته بشكل صحيح - يُنشئ فرقًا أقوى وأكثر توازنًا.

التنوع الأخلاقي يعزز:

• صناعة القرار
المبتكر الذي يحركه الحرية يتحدى الوضع الراهن؛ والمدير الذي يحركه السلطة يضمن الهيكل؛ والزميل الذي يحركه الإنصاف يحمي المساواة.

• إدارة المخاطر
بعض المؤسسات تدفع فرق العمل نحو العمل، والبعض الآخر نحو الحذر.

• المرونة الثقافية
القيم تُنشئ المعايير. وتنوّع القيم يُنشئ ثقافةً مرنةً ومُبدئيةً.

• النزاهة التنظيمية
إن الفرق التي تضم مؤسسات متعددة تعمل على بناء سياسات إنسانية وعادلة وفعالة ومستدامة - وليس مجرد واحدة منها.

• السلامة النفسية
عندما يشعر الناس بأنهم مفهومون على المستوى الأخلاقي، فإنهم يشعرون بالاحترام كبشر وليس فقط كعمال.

إن التحدي لا يكمن في التنوع في حد ذاته، بل في الافتقار إلى الوعي واللغة اللازمة للتعامل معه.

القسم الرابع: الثقة والصراع والأسس الأخلاقية لديناميكيات الفريق

الثقة هي عملة العمل الجماعي، وعلم النفس الأخلاقي يؤثر بشكل كبير على كيفية بناء الثقة أو الحفاظ عليها أو كسرها.

كيف ترتبط كل مؤسسة بالثقة

• الرعاية: الثقة تنمو من خلال التعاطف والأمان العاطفي

• العدالة: الثقة تنمو عندما تطبق القواعد بالتساوي

• الولاء: الثقة تنمو من خلال الاتساق والالتزام الطويل الأمد

• السلطة: الثقة تنمو عندما توفر القيادة الاستقرار والوضوح

• القداسة: الثقة تنمو من خلال الهدف المشترك والطقوس ذات المغزى

• الحرية: الثقة تنمو عندما يتم احترام الاستقلالية

عندما يتواصل القادة دون فهم هذه الأسس، تتكسر الثقة بسهولة:

• يشعر الموظف الذي يسعى إلى العدالة بالخيانة بسبب المحسوبية

• يشعر الموظف الذي يحركه مبدأ الحرية بالاختناق بسبب الإدارة الجزئية

• يشعر الموظف الذي يتمتع بالولاء بأنه مهجور بسبب إعادة الهيكلة السريعة

• يشعر المدير الذي يعتمد على السلطة بعدم الاحترام بسبب السلوك غير الرسمي

الأسس الأخلاقية تتنبأ أيضًا بأنماط الصراع

• يتجنب الموظفون الذين يهتمون بالرعاية الصراعات ولكنهم يشعرون بأذى عميق بسبب التفاعلات القاسية

• يواجه الموظفون الذين يحركهم مبدأ العدالة الظلم بسرعة

• يدافع الموظفون الذين يتمتعون بالولاء عن مجموعتهم بشغف

• يفضل الموظفون الذين يعتمدون على السلطة اتخاذ القرارات من أعلى إلى أسفل

• الموظفون المدفوعون بالحرية يتمردون على السلوك المسيطر

• يتفاعل الموظفون المدفوعون بالقداسة بقوة مع "انتهاكات" المعايير الثقافية

إن القادة الذين يفهمون هذه الديناميكيات قادرون على التدخل في وقت مبكر، والتواصل بشكل أكثر فعالية، وتصميم بيئات حيث تكون الصراعات بناءة وليس مدمرة.

القسم الخامس: استراتيجيات عملية لاستخدام علم النفس الأخلاقي في القيادة

وفيما يلي استراتيجيات قائمة على الأدلة لدمج علم النفس الأخلاقي في إدارة الفريق.

1. رسم خريطة للمشهد الأخلاقي لفريقك

يمكن للقادة ملاحظة الإشارات السلوكية أو استخدام استبيانات منظمة مستوحاة من العلاج الأسري والزواجي لفهم:

• ما هي القيم التي تهيمن على الفريق؟

• أين يحدث الاحتكاك أو النقاط العمياء

• ما هي وجهات النظر غير الممثلة بشكل كافٍ؟

يتضمن الفريق المتوازن عادةً أصواتًا من مؤسسات متعددة.

2. تصميم الاتصالات حول الاحتياجات الأخلاقية

تستجيب المؤسسات المختلفة لأنماط التواصل المختلفة.

للموظفين المهتمين بالرعاية:

• التأكيد على الرفاهية

• الاعتراف بالعواطف

• إنشاء مساحات آمنة للمشاركة

للموظفين المهتمين بالعدالة:

• معايير قرار المشاركة

• شرح توزيع العمل

• دعوة لتقديم مدخلات حول العمليات

للموظفين الذين يتمتعون بالولاء:

• تسليط الضوء على هوية الفريق

• الاحتفال بإنجازات المجموعة

• توفير الاستقرار أثناء التغيير

للموظفين ذوي السلطة:

• توضيح الأدوار

• تعزيز الإجراءات

• إظهار الاحترام للتسلسل الهرمي

للموظفين المهتمين بالقداسة:

• تقاليد الشرف

• التأكيد على المهمة والغرض

• حماية الرموز الثقافية

للموظفين المتحمسين للحرية:

• منح الاستقلال

• تقديم خيارات مرنة

• اشركهم في الابتكار

وهكذا يصبح التواصل أخلاقيا، وليس مجرد معلوماتي.

3. مواءمة السياسات مع الدوافع الأخلاقية

تفشل السياسات عندما تتعارض مع القيم الأساسية للموظفين.

أمثلة:

• سياسات العمل عن بعد التي تزيل كل المرونة ستزعج الموظفين المتحمسين لـ"ليبرتي"

• الترقيات المبنية على الولاء فقط ستسبب الإحباط للموظفين المهتمين بالعدالة

• إن مبادرات تغيير الثقافة التي تتجاهل التقاليد العميقة ستؤدي إلى إزعاج الموظفين الذين يحركهم القداسة

إن السياسات الأكثر فعالية هي تلك التي تعالج أسسًا متعددة في نفس الوقت.

4. القيادة بالتواضع الأخلاقي

يتضمن التواضع الأخلاقي ما يلي:

• الاعتراف بأن قيمك ليست عالمية

• السعي إلى الفهم قبل الإقناع

• الاعتراف بحدود منظورك الأخلاقي

تشير الأبحاث إلى أن التواضع الأخلاقي يزيد من العمل الجماعي، ويقلل من الاستقطاب، ويعزز الثقة (Leary et al.، 2017).

5. إنشاء طقوس تعزز المعنى المشترك

تعمل الطقوس على توحيد الأسس المتنوعة من خلال الاستعانة بالهوية المشتركة:

• تسجيلات الدخول الأسبوعية

• مراسم التكريم

• بيانات قيم الفريق

• تقاليد التوجيه

• احتفالات المعالم البارزة

وهذا يعزز الارتباط والانتماء، وخاصة بالنسبة للزملاء الذين يتمتعون بالولاء والقداسة.

6. استخدم الصراع كأداة لاكتشاف القيمة

بدلاً من السؤال "من هو على حق؟" يمكن للقادة أن يسألوا:

• "ما هي القيم التي تتحدث الآن؟"

• "كيف يمكننا احترام كلا المنظورين؟"

• "ما هي المخاوف الأعمق التي تدفع إلى هذا الخلاف؟"

وهذا يعيد صياغة الصراع باعتباره مفاوضات أخلاقية وليس صراعا على السلطة.

القسم 6: بناء ثقافة فريق متوافقة مع القيم

إن ثقافة مكان العمل الصحية ليست مصادفة - بل يتم تشكيلها عمداً من خلال القيم المشتركة والتوقعات الواضحة والقيادة الواعية.

لبناء ثقافة متوافقة مع القيم:

1. توضيح قيم الفريق الأساسية
اختر القيم التي تحقق التوازن بين الأسس الأخلاقية المتعددة، مثل العدالة + الابتكار + الاحترام.

2. دمج القيم في السلوك اليومي
تحرك إلى ما هو أبعد من الملصقات؛ قم بتضمين القيم في القرارات والاجتماعات والاتصالات.

3. التوظيف من أجل تنوع القيم
لا تقم بالتوظيف بناءً على المهارات فحسب، بل بناءً على وجهات النظر الأخلاقية التي تعزز الفريق.

4. تشجيع التفكير القائم على القيم
اطرح أسئلة مثل:

• "ما هي القيمة التي وجهت قرارك؟"

• "ما هي القيمة التي تم انتهاكها هنا؟"

• "ما هي القيم التي نحتاج إلى إعطائها الأولوية في الربع القادم؟"

5. تعزيز السلامة النفسية
السماح للموظفين بالتعبير عن انزعاجهم الأخلاقي دون خوف - وهذا أمر ضروري للثقة والابتكار.

6. احتفل بالتميز الأخلاقي
قدّر الموظفين الذين يُظهرون اهتمامًا، وإنصافًا، وشجاعة، ونزاهة، واستقلالية، وولاءً. هذا يُعزز هوية أخلاقية سليمة داخل الفريق.

وبمرور الوقت، يؤدي هذا إلى خلق ثقافة يشعر فيها الأشخاص بأنهم مرئيون ومحترمون ومتصلون - وهو الأساس لجميع الفرق ذات الأداء العالي.

خاتمة

وراء كل صراع في مكان العمل، وكل إنجاز، وكل لحظة ثقة، تكمن شبكة من القيم التي تشكلها علم النفس الأخلاقي. عندما يفهم القادة الأسس الأخلاقية التي تُحرك فرقهم، يكتسبون القدرة على:

• التواصل بوضوح

• حل النزاعات بالتعاطف

• بناء الثقة عمدا

• تعزيز تماسك الفريق

• إنشاء ثقافات حيث يزدهر الناس

لا تحتاج الفرق إلى قواعد أفضل أو أنظمة أكثر كفاءة فحسب، بل تحتاج أيضًا إلى قادة يفهمون كيف تؤثر القيم على السلوك البشري .

في مكان العمل المتنوع والسريع التغير اليوم، لم يعد علم النفس الأخلاقي مجالًا نظريًا - بل أصبح أداة عملية يومية لبناء منظمات أقوى وعلاقات إنسانية أكثر صحة.

مراجع

• غراهام، جيه، هايدت، جيه، ونوسيك، بي إيه (2009). يعتمد الليبراليون والمحافظون على مجموعات مختلفة من الأسس الأخلاقية. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 96(5)، 1029-1046.

• هايدت، ج. (٢٠١٢). العقل الصالح: لماذا ينقسم الناس الصالحون بسبب السياسة والدين. دار بانثيون للنشر.

• هايدت، ج.، وجوزيف، س. (٢٠٠٤). الأخلاق الحدسية: كيف تُولّد الحدسات المُعدّة فطريًا فضائلَ ثقافية متنوعة. ديدالوس، ١٣٣(٤)، ٥٥-٦٦.

• ليري، إم آر، ديبلز، كيه جيه، وجونغمان-سيرينو، كيه بي (2017). السمات المعرفية والتفاعلية للتواضع الفكري. نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية، 43(6)، 793-813.

• ماك آدامز، د.ب. (٢٠١٨). الحالة الغريبة لدونالد ج. ترامب: تحليل نفسي. مطبعة جامعة أكسفورد. (للاطلاع على رؤى حول القيم والقيادة.)

• شين، إي إتش (2010). الثقافة التنظيمية والقيادة. جوسي باس.

• توماسيلو، م. (2016). التاريخ الطبيعي للأخلاق البشرية. مطبعة جامعة هارفارد.