الوقت المقدر للقراءة: 10–12 دقيقة

ما الذي ستتعلّمه؟

• ما المقصود بالقيادة في تصنيف VIA لنقاط قوة الشخصية.
• كيف نمارس القيادة من دون منصب رسمي أو سلطة إدارية.
• كيف تسهم التصرفات المتكررة في تشكيل الثقة والمشاركة داخل المجموعة.
• لماذا لا تضمن الخطوات الصغيرة نتائج كبيرة في جميع الظروف.
• كيف تتكامل القيادة مع الإنصاف والتواضع والمحاكمة العقلية وروح الفريق.
• الفرق بين أبحاث القيادة في المؤسسات والأبحاث الخاصة بنقطة قوة القيادة.
• كيف نوجّه المجموعة من دون أن نتحمّل مسؤولية كل شيء عنها.

ما المقصود بـ«القيادة»؟

القيادة إحدى نقاط قوة الشخصية التي تندرج تحت فضيلة العدالة في تصنيف VIA، إلى جانب الإنصاف وروح الفريق. وهي تعني الميل إلى تنظيم جهود المجموعة وتشجيع أفرادها على إنجاز أهداف ذات معنى، مع الحفاظ على علاقات طيبة بينهم. يجمع هذا التعريف بين مسؤوليتين: مساعدة المجموعة على التقدّم، ومساعدة أفرادها على العمل معًا. لذلك لا تقتصر القيادة على اتخاذ القرارات أو إعطاء التعليمات. فهي تشمل توضيح الاتجاه، وتنسيق الأدوار، وتشجيع المشاركة، والانتباه إلى الظروف التي تتيح للناس تقديم ما لديهم. وتظهر قيمتها في الهدف الذي تسعى إليه المجموعة وفي الطريقة التي يُعامل بها أفرادها أثناء السعي إليه.

القيادة في التفاصيل اليومية

قد تستحضر كلمة القيادة شخصًا يتخذ قرارًا مصيريًا أو يوجّه مجموعة خلال أزمة. لكن جانبًا كبيرًا من أثرها يظهر بين هذه اللحظات البارزة. يلاحظ الناس من يفي بوعده، ومن يشرح قراره، ومن يعترف بخطئه، ومن ينتبه إلى زميل أثقلته المهام. ويلاحظون أيضًا إن كان الاختلاف في الرأي قابلًا للنقاش من دون إحراج أو إهانة. تسهم هذه التفاعلات العادية في تشكيل طريقة عمل المجموعة، حتى عندما لا يصفها أحد بأنها أفعال قيادية. وما يبدو تفصيلًا صغيرًا لصاحبه قد يساعد الآخرين على فهم ما يمكنهم توقّعه منه.

القيادة والسلطة الرسمية

تمنح السلطة الرسمية الشخص صلاحيات ترتبط بدوره، بينما تشمل القيادة التأثير في المجموعة وتنسيق جهودها. وغالبًا ما يجتمع الأمران، لكن امتلاك الصلاحية لا يكفي وحده لكسب الثقة أو تشجيع التعاون. فقد يلجأ الزملاء إلى شخص لا يشغل منصبًا إداريًا حين يحتاجون إلى ترتيب الأولويات أو فهم مشكلة أو تنظيم العمل. ويمكن أن تنتقل المسؤولية القيادية بحسب المهمة؛ فينسّق أحدهم الجانب التقني، ويساعد آخر على إدارة نقاش صعب. ولا يقتضي ذلك أن يصبح أيّ منهما قائدًا دائمًا للمجموعة. ومع ذلك، لا يُلغي التأثير غير الرسمي المسؤوليات المرتبطة بالمنصب، إذ تحتاج قرارات السلامة والميزانية والعمل إلى أشخاص مؤهلين وصلاحيات واضحة ومساءلة.

تتيح هذه النظرة ممارسة القيادة من مواقع مختلفة، من دون أن تطلب من الجميع السعي إلى تولّي زمام الأمور. فقد تكون مساهمتك الأنسب في موقف معين هي اقتراح اتجاه، وفي موقف آخر هي دعم شخص يملك الخبرة اللازمة. ويمكنك أن تسأل: ما الذي تحتاجه هذه المجموعة الآن، وما الذي أستطيع تقديمه؟ هذا السؤال يساعد على ربط المبادرة بحاجة فعلية. كما يترك مجالًا للاعتراف بأن شخصًا آخر قد يكون أقدر على توجيه المهمة. فالقيادة المفيدة لا تتطلب أن تحتفظ بالدور في كل مرة.

لماذا تهمّ الأفعال الصغيرة؟

يتعلّم الناس ما يتوقعونه من بعضهم من خلال التصرفات المتكررة. فالاستجابة الهادئة مرة واحدة لا تنشئ بيئة قائمة على الثقة، لكن التواصل الواضح والمتسق تحت الضغط قد يساعد على ذلك. وشكر الزميل يصبح أكثر معنى حين يعكس انتباهًا مستمرًا إلى مساهماته الفعلية. وكذلك طلب الرأي، إذ تتحدد قيمته بما يحدث بعد سماعه. وقد وجدت مراجعة تحليلية لعلاقة القائد بالموظف ارتباطًا بين جودة هذه العلاقة والأداء في المهام والمساهمات التي تتجاوز الواجبات الرسمية. لكن الارتباط لا يثبت أن تصرّفًا لطيفًا بعينه سيحسّن الأداء، كما تتأثر النتائج بكيفية قياس العلاقة والأداء.

ومن الضروري التمييز بين هذه الأبحاث وبين الأبحاث الخاصة بنقطة قوة القيادة في تصنيف VIA. فالثقة داخل الفريق، والقيادة التي تشجّع مشاركة الجميع، وتواضع القائد مفاهيم متصلة بالموضوع، لكنها تُدرس بمقاييس خاصة بها. ويمكن الاستفادة منها لفهم الممارسة من دون افتراض أن رفع درجة القيادة في استبيان VIA سيؤدي إلى النتائج نفسها. كذلك لا تعمل الأفعال الفردية بمعزل عن القواعد والموارد وتوزيع السلطة. لذلك تهمّ الخطوات الصغيرة بما تضيفه إلى الموقف وبمدى اتساقها مع الممارسة اليومية. ولا يكفي وصفها بالإيجابية حتى نعرف أثرها.

الوضوح سلوك قيادي

قد تتعثر المجموعة لأن المسؤوليات والتوقعات غير واضحة، حتى عندما يكون أفرادها راغبين في العمل. وربما لا يعرف أحد من سيتخذ القرار، أو أي مهمة لها الأولوية، أو ما الذي يُعدّ إنجازًا مقبولًا. هنا يمكن أن تبدأ القيادة بتقليل الغموض. فقد تقول: «نحتاج إلى هذا القرار يوم الجمعة، وأريد سماع آرائكم قبل الأربعاء، ثم سأتخذ القرار ضمن هذه الحدود». توضح هذه العبارة الهدف والموعد وطريقة المشاركة والمسؤولية. وهي تساعد المجموعة على العمل حتى إن لم تكن خطابًا حماسيًا.

ويشمل الوضوح أيضًا الاعتراف بما لم يتبيّن بعد. فليس مطلوبًا من القائد أن يتظاهر بمعرفة إجابة لم تتوافر له. ويمكنه أن يقول: «لا أعرف بعد، لكنني أتوقع أن تصل المعلومات الأسبوع المقبل وسأشاركها معكم». يتيح ذلك للناس التمييز بين المعلومة المؤكدة والتقدير الأولي. وإذا تغيّرت الخطة، يحتاجون إلى معرفة ما تغيّر ولماذا وما الخطوة التالية. وتزداد مصداقية هذا التواصل حين يلتزم صاحبه فعلًا بالتحديث الذي وعد به.

إتاحة المجال لمشاركة الآخرين

قد يبدو الشخص الذي يتحدث أولًا أو بثقة أكبر هو الأقدر على القيادة، لكن المجموعة تحتاج أيضًا إلى من ينتبه إلى المعرفة التي لم تجد طريقها إلى النقاش. فقد يلاحظ زميل قليل الكلام خطرًا أغفله الآخرون، أو يفهم موظف جديد إجراءً لا يعرفه المسؤول بالقدر نفسه. وربطت دراسة في الرعاية الصحية بين تشجيع القائد لمشاركة الآخرين وبين الأمان النفسي والتعلّم من الإخفاقات. غير أن هذه النتيجة تتعلق بسلوك قيادي داخل مؤسسة، ولا تعني أن دعوة عابرة للكلام ستجعل أي مجموعة آمنة. فالناس يتابعون ما يحدث لمن يختلف أو يكشف خطأ. وإذا عوقب على ذلك، فلن تكفي عبارة «نرحّب بآرائكم» لإقناعه.

تكتسب دعوة المشاركة معناها من طريقة الاستجابة. هل يُناقش الاعتراض بجدية، أم يُعامل بوصفه إزعاجًا؟ وهل تُسمع مساهمات الجميع، أم تؤثر آراء أشخاص محددين فقط؟ قد يحتاج بعض الأفراد إلى وقت للتفكير أو فرصة للكتابة بدل الحديث أمام المجموعة. ويمكن للقائد أن يتيح أكثر من طريقة للمشاركة من دون إحراج من يفضّل الصمت. فالهدف هو الاستفادة من المعرفة المتاحة مع احترام أصحابها، لا إلزام الجميع بطريقة واحدة للتعبير.

كيف تتكوّن الثقة؟

تنطوي الثقة على تقدير ما إذا كان الآخر كفؤًا وصادقًا ومنصفًا ويمكن الاعتماد عليه حين تصبح الأمور مهمة. وهي لا تتكوّن من تصريح واحد أو موقف منفرد. وقد وجدت مراجعة تحليلية شملت 118 دراسة ارتباطًا بين الثقة داخل الفريق والأداء، مع اختلاف النتائج بحسب طرق القياس. يشجّع ذلك على الاهتمام بالثقة من دون اعتبارها ضمانًا للنجاح. فما زالت المهارات والموارد وطبيعة المهمة عوامل مؤثرة. كما أن الثقة لا تتعارض مع مراجعة العمل المهم أو الإبلاغ عن مخاوف حقيقية.

وتسهم القيادة اليومية في هذا التقدير من خلال تصرفات متكررة. يلاحظ الناس الوفاء بالالتزامات، واتساق المعايير، والاستعداد للاعتراف بالأخطاء. وينتبهون إلى ما إذا كانت المعلومات تتغيّر بحسب الشخص الذي يسمعها. وعند حدوث مشكلة، يلاحظون إن كان الاهتمام منصبًا على فهم ما جرى أو على إيجاد شخص يُلام بسرعة. لا تحسم إجابة واحدة هذه الأسئلة إلى الأبد. بل يراجع أفراد المجموعة ثقتهم في ضوء ما يرونه بمرور الوقت.

القيادة تتكامل مع نقاط قوة أخرى

يساعد تصنيف VIA على رؤية القيادة بوصفها واحدة من 24 نقطة قوة، لا صفة تكفي وحدها. فالإنصاف يعين على مراجعة توزيع الفرص والمسؤوليات، والمحاكمة العقلية تساعد على فحص الأدلة قبل اتخاذ القرار. ويتيح التواضع الاعتراف بحدود المعرفة والاستفادة من خبرة الآخرين. وقد يتطلب قرار صعب الإقدام، بينما يساعد اللطف والذكاء الاجتماعي على إبلاغه باحترام. ولا تصبح المبادرة فضيلة لمجرد أن صاحبها تولّى المسؤولية. إذ يظل السؤال قائمًا عن الهدف الذي يسعى إليه وعن أثر طريقته في الناس.

وتتكامل القيادة بصورة خاصة مع روح الفريق. فقد تنظّم العمل في مرحلة، ثم تساهم تحت توجيه شخص آخر في مرحلة لاحقة. أما الحاجة الدائمة إلى القيادة فقد تضيق المجال أمام خبرات المجموعة. ويستطيع الشخص الذي يفهم متى يوجّه ومتى يساند أن يقدّم مساهمة أنسب للموقف. وتظهر هذه المرونة حين يبقى الاهتمام بالمهمة المشتركة أقوى من الرغبة في الاحتفاظ بالمكانة. فالنجاح الذي يعتمد على مساهمات متعددة لا يحتاج إلى إخفائها خلف اسم واحد.

التواضع يفتح المجال للمشاركة

قد يعترف القائد المتواضع بخطئه، ويقدّر نقاط قوة زملائه، ويطلب المساعدة حين يحتاج إليها. تتيح هذه التصرفات للمجموعة الاستفادة من المعرفة المتوافرة لدى أفرادها. وقد وجدت مراجعة تحليلية شملت 212 دراسة ارتباطات بين تواضع القائد ونتائج منها الرضا عنه والمشاركة في اتخاذ القرار. وأشار الباحثون أيضًا إلى حدود مهمة، منها صعوبة إثبات السببية. ويتعلق جزء كبير من الأدلة بتصورات الموظفين لقادتهم، ولذلك ينبغي تفسيرها بعناية. ولا تعني النتائج أن التواضع وحده يضمن تحسّن أداء المؤسسة.

ولا يتعارض التواضع مع امتلاك الخبرة أو اتخاذ قرار حاسم. فقد يستمع القائد إلى آراء مختلفة ثم يختار اتجاهًا ويتحمّل مسؤوليته. ويمكنه أن يشرح ما استند إليه وما لا يزال غير مؤكد. وإذا ظهرت معلومات جديدة، يستطيع مراجعة القرار من دون أن يعتبر ذلك تهديدًا لقيمته. يصبح التواضع مفيدًا حين يسمح بالتعلّم والتصحيح. أما التردد المستمر أو تجنّب المسؤولية فلا يتحولان إلى تواضع بمجرد تسميتهما كذلك.

القيادة في أوقات الضغط

تتضح طريقة القيادة حين تتأخر المواعيد أو تتعطل الخطة أو تزداد المخاوف. وقد يحتاج الموقف إلى التمهّل بما يكفي لفهم الوقائع قبل توزيع اللوم. يمكن أن تبدأ بقول: «لدينا مشكلة، فلنفهم ما حدث ثم نحدّد ما يمكن تغييره». ويساعد توجيه الانتباه إلى المشكلة الأساسية على تجنّب التشتت بين قضايا ثانوية كثيرة. كما يمكن الاعتراف بالإحباط مع توضيح المعلومات المتاحة والخطوة التالية. لكن بعض الأزمات تتطلب سرعة أو تصعيدًا عاجلًا؛ والمهم أن تناسب الاستجابة حاجة الموقف، لا أن يبدو القائد هادئًا في جميع الأحوال.

تقدير المساهمة بصورة محددة

يساعد التقدير المحدد على إظهار العمل الذي قد يمرّ من دون انتباه. فعبارة «عمل رائع» أقل وضوحًا من شرح كيف اكتشف شخص خطأ أو أعاد تنظيم الجدول لتجنّب التأخير. وتزداد أهمية ذلك حين يميل الفضل إلى أصحاب المناصب أو الأكثر ظهورًا. ينبغي أن يستند الثناء إلى مساهمة حقيقية وأن يتناسب معها. فالمبالغة المستمرة قد تضعف مصداقيته. والهدف هو أن يحصل كل شخص على التقدير الذي يعكس دوره الفعلي في العمل المشترك.

الاستخدام الضعيف والمفرط والأمثل للقيادة

قد يظهر الاستخدام الضعيف للقيادة في تجنّب فرصة مناسبة لتنسيق المجموعة رغم توافر القدرة والمجال للمساهمة. لكن الصمت تحت التهديد أو الإرهاق أو اختلال موازين السلطة لا يدل على ضعف الشخصية. وقد يظهر الاستخدام المفرط في التحكّم بكل قرار، أو تهميش الخبرات، أو تولّي مسؤوليات يستطيع الآخرون إنجازها. وأحيانًا يصبح الشخص الموثوق هو من ينظّم ويطمئن ويحلّ المشكلات نيابة عن الجميع. عندئذ يزداد اعتماد المجموعة عليه فيما تتراكم أعباؤه. وما يبدو مساعدة في البداية قد يحدّ لاحقًا من استقلال الآخرين وقدرتهم على التعلّم.

أما الاستخدام الأمثل فيقدّم التوجيه الذي يحتاجه الموقف ويترك مجالًا لمساهمة الآخرين. قبل حل المشكلة، اسأل الشخص الأقرب إليها عما يقترحه. وعند تفويض مهمة، اتفق على المسؤولية والدعم وموعد مراجعة التقدّم. وإذا وقع خطأ يمكن التعامل معه، ساعد صاحبه على التعلّم بدل استعادة المهمة فورًا. قد يستغرق هذا بعض الوقت، لكنه يسمح للمجموعة بتطوير قدرتها على العمل. وتصبح القيادة أكثر استدامة حين لا يُطلب من شخص واحد أن يحمل كل شيء.

ممارسة القيادة في موقف حقيقي

ابدأ بملاحظة ما تحتاجه المجموعة قبل اختيار التصرف. فقد تكون المشكلة نقصًا في المعلومات، أو خلافًا، أو أعباء غير موزعة بإنصاف، أو غموضًا في المسؤوليات. اختر خطوة تناسب الحاجة: توضيح توقع، أو طلب رأي صاحب الخبرة، أو الوفاء بوعد، أو الاعتراف بخطأ. ويمكن أن تكون الخطوة إظهار مساهمة لم تنل حقها من التقدير. لا تحتاج إلى تنفيذ جميع هذه الأفعال دفعة واحدة. المهم أن يرتبط ما تفعله بحاجة واضحة تستطيع مراجعتها.

ثم انتبه إلى استجابة الآخرين. هل ساعدهم تدخلك على المشاركة أم جعلهم أكثر اعتمادًا عليك؟ وهل أصبح المطلوب أوضح فعلًا، أم بقي الالتباس؟ قد تكتشف أن المزاح الذي قصدت به تخفيف التوتر جعل أحدهم يشعر بأن مشكلته غير مأخوذة بجدية. هذه الملاحظات تساعدك على تعديل طريقتك بدل الاكتفاء بحسن النية. فالقيادة علاقة تتأثر بما يفعله الآخرون ويشعرون به، وليست قرارًا فرديًا بشأن الصورة التي تريد الظهور بها.

تأمل ختامي

تتكوّن القيادة اليومية من تفاعلات متكررة حول عمل حقيقي. يلاحظ الناس الوفاء بالوعود، وتقدير المساهمات، وإمكان مناقشة المشكلات بوضوح. ويؤثر أصحاب المناصب في هذه الظروف، لكن التنسيق المفيد قد يأتي من مواقع مختلفة. وتُقاس قيمة الفعل بقدر ما يساعد المجموعة على التقدّم نحو هدف جدير بالجهد مع احترام أفرادها. فالتأثير يحمل مسؤولية حتى عندما لا يصاحبه منصب رسمي.

تقدّم أبحاث العلاقات القيادية والمشاركة والتواضع والثقة إرشادات مفيدة، مع حدود مهمة في تفسير الأسباب والنتائج. ولا تضمن الخطوات الصغيرة نتائج كبيرة أو تصلح نظامًا غير منصف بمفردها. تعتمد قيمتها على الاتساق والسياق واستجابة الأشخاص المعنيين. وتدعوك القيادة بوصفها نقطة قوة إلى ملاحظة حاجة المجموعة، والمساهمة بقدر مناسب، وتعديل طريقتك حين لا تساعد. فقد تكون الخطوة الأنسب اليوم تقديم التوجيه، وقد تكون غدًا إفساح المجال لشخص آخر.

المراجع

• Chandler, J. A., Johnson, N. E., Jordan, S. L., & Short, J. C. (2023). A meta-analysis of humble leadership: Reviewing individual, team, and organizational outcomes of leader humility. The Leadership Quarterly, 34(1), 101660.
• Feitosa, J., Grossman, R., Kramer, W. S., & Salas, E. (2020). Measuring team trust: A critical and meta-analytical review. Journal of Organizational Behavior, 41(5), 479–501.
• Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures. The Leadership Quarterly, 23(1), 107–117.
• Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., & Epitropaki, O. (2016). Leader-member exchange and performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, 69(1), 67–121.
• Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford University Press.
• VIA Institute on Character. (n.d.). Leadership. https://www.viacharacter.org/character-strengths/leadership