الوقت المقدر للقراءة: 10-12 دقيقة

ما سوف تتعلمه

• كيف تؤثر ديناميكيات المجموعة على النمو الفردي والجماعي في التدريب

• المبادئ النفسية وراء نجاح تدريب الفريق والمجموعات

• استراتيجيات لبناء الثقة والأمان والغرض المشترك داخل مجموعات التدريب

• كيف يمكن للمدربين الاستفادة من الذكاء الجماعي لتعزيز التحول

1. التحول من التدريب الفردي إلى التدريب الجماعي

لطالما ركّز التدريب على التحوّل الفردي، أي مساعدة الأفراد على تحديد الأهداف، وتوضيح القيم، واتخاذ القرارات. لكن في السنوات الأخيرة، شهدنا تحوّلاً جذرياً نحو التدريب الجماعي والفرق ، مدفوعاً بإدراك أن النمو نادراً ما يحدث بمعزل عن الآخرين.

المجموعات - سواءً في المنظمات أو المجتمعات أو بيئات التعلم - أنظمة حية. كل مشارك فيها يؤثر في الآخرين ويتأثر بهم. أنماط تواصلهم، ومناخهم العاطفي، ومعاييرهم الضمنية تُشكل مجالًا ديناميكيًا يُشكل نتائج تتجاوز بكثير قدرة أي فرد (ويتوورث وآخرون، ٢٠٠٧).

عندما يتفاعل المدربون مع المجموعات، فإنهم لا يكتفون بتيسير تفاعل عدة أفراد في آنٍ واحد، بل يعملون على التفاعلات فيما بينهم . بمعنى آخر، يصبح "العميل" نظام المجموعة بأكمله ، وليس فقط الأفراد داخله.

يُحدث هذا النهج المنهجي تحولاً جذرياً في عملية التدريب. فبدلاً من التركيز على الوعي الذاتي فحسب، يُعزز المدرب الوعي الجماعي ، مما يُساعد الفرق على إدراك أنماطهم وافتراضاتهم وتوجهاتهم العاطفية المشتركة.

2. فهم ديناميكيات المجموعة: القوى الخفية المؤثرة

2.1. ما هي ديناميكيات المجموعة؟

تشير ديناميكيات الجماعة إلى أنماط التفاعل والتأثير التي تنشأ عندما يجتمع الناس لتحقيق هدف مشترك. ويؤكد هذا المفهوم، الذي استكشفه كورت لوين لأول مرة في أربعينيات القرن الماضي، أن الجماعة أكثر من مجرد مجموع أجزائها، بل هي مجال من العلاقات المترابطة (لوين، ١٩٤٧).

وتشمل هذه الديناميكيات ما يلي:

• الأدوار (المناصب الرسمية أو غير الرسمية التي يتولاها الأفراد)

• المعايير (القواعد الضمنية حول السلوك والتواصل)

• التسلسل الهرمي للحالة

• الصراع والتماسك

• أنماط الاتصال

• عمليات صنع القرار

في التدريب، فإن التعرف على هذه الديناميكيات يسمح للمدرب برؤية البنية غير المرئية التي تدعم أو تعيق الأداء والنمو.

٢.٢. سيكولوجية الانتماء والأمان

قبل أن تتمكن المجموعة من التعاون بشكل فعال، يحتاج الأعضاء إلى الشعور بالأمان النفسي - الاعتقاد بأنهم قادرون على تحمل المخاطر الشخصية دون خوف من الإحراج أو العقاب (إدموندسون، 1999).

كشفت أبحاث آمي إدموندسون في جامعة هارفارد أن الفرق التي تتمتع بمستوى عالٍ من الأمان النفسي تُبدي إبداعًا وتفاعلًا أكبر، وقدرة أكبر على التعلّم من الأخطاء. في سياقات التدريب، يعني هذا أن على المشاركين أن يثقوا ليس فقط بالمدرب، بل ببعضهم البعض أيضًا.

يتطلب إنشاء مثل هذه السلامة ما يلي:

• نمذجة الضعف كمدرب

• وضع اتفاقيات واضحة بشأن السرية

• تشجيع المساواة في الصوت والاستماع الفعال

• تسمية "الأمور غير القابلة للنقاش" بطريقة محترمة وغير حكمية

عندما يتم إرساء الأمان، يمكن للمجموعة أن تتحول من الحماية الذاتية المحمية إلى الاتصال الحقيقي ، حيث يحدث التعلم العميق والتحول.

٢.٣. قوة الهدف المشترك

تزدهر المجموعات عندما يسودها شعور مشترك بالهدف يتجاوز الأجندات الفردية. فالهدف يُوحّد الطاقات، ويعزز الالتزام، ويُقلّل من الصراعات المدمرة (سينج، ٢٠٠٦).

في التدريب، غالبًا ما يتجلى هدف المجموعة من خلال الحوار الموجه. يساعد المدرب الماهر المشاركين على التعبير عن نواياهم الجماعية، سواءً كان ذلك تحسين التعاون، أو تعزيز الابتكار، أو دعم تطور بعضهم البعض.

إن عملية صياغة الهدف بشكل مشترك تُعمّق الشعور بالملكية وتعزز التماسك. فهي تُحوّل مجموعة من الأفراد إلى مجتمع ممارسة - وهو مصطلح صاغه إتيان فينجر (١٩٩٨) لوصف المجموعات التي تتعلم وتتطور معًا من خلال المشاركة المشتركة.

3. كيف تُعزز ديناميكيات المجموعة نتائج التدريب

3.1. الذكاء الجماعي

إن المجموعة التي يتم تيسيرها بشكل جيد لديها القدرة على الوصول إلى شكل من أشكال الذكاء الجماعي - قدرة الأفراد المختلفين على التفكير والتعلم وحل المشكلات معًا بشكل أكثر فعالية من قدرة أي عضو بمفرده (Woolley et al.، 2010).

عندما يُهيئ المدرب الظروف المناسبة للحوار المفتوح والاحترام المتبادل، تبدأ المجموعة بإظهار رؤىً جديدة لا يمكن لشخص واحد أن يُخرجها. يعمل الأعضاء كمرآة ، ومُتحدّين ، وداعمين لنموّ بعضهم البعض.

تعمل هذه الديناميكية على تسريع التعلم: لا يكتفي المشاركون بالتأمل في سلوكهم الخاص فحسب، بل يراقبون أيضًا تجارب الآخرين ويتعلمون منها ، مما يؤدي إلى توسيع وعيهم من خلال وجهات نظر متعددة.

3.2. الرنين العاطفي للمجموعات

تنتشر المشاعر بسرعة في المجموعات من خلال عملية تُعرف بالعدوى العاطفية (بارساد، ٢٠٠٢). يمكن لمزاج شخص واحد أن يؤثر على الجو العام، سواءً كان حماسًا أو قلقًا أو مقاومة.

يمكن للمدربين المُدركين لهذا المجال العاطفي مساعدة المجموعة على تنظيم مزاجها الجماعي. على سبيل المثال، إذا ازداد التوتر، قد يُطلق المدرب اسمًا على هذا الشعور ("يبدو أننا نشعر ببعض الإحباط - ما سبب ذلك؟")، مما يُشجع على التأمل بدلًا من رد الفعل.

إن إدارة انفعالات المجموعة لا تعني كبت الانزعاج، بل تحويل المشاعر إلى رؤى . فعندما يتعلم المشاركون البقاء حاضرين في مواجهة المشاعر الصعبة معًا، يبنون مرونة عاطفية ، وهي مهارة تمتد إلى ما بعد الجلسة.

3.3. التعلم بين الأقران والمساءلة المتبادلة

في التدريب الفردي، تقع المسؤولية بشكل أساسي على عاتق العميل والمدرب. أما في التدريب الجماعي، فتبرز مسؤولية الأقران بشكل طبيعي. يشهد الأعضاء التزامات بعضهم البعض وتقدمهم وتحدياتهم، مما يخلق بيئة داعمة ومحفزة في آن واحد.

تُظهر الأبحاث أن المساءلة الاجتماعية تزيد بشكل ملحوظ من الالتزام بالأهداف (سيالديني، ٢٠٠٩). فالناس أكثر ميلاً للوفاء بالتزاماتهم عندما تُعلن علناً ضمن مجموعة موثوقة.

تعمل هذه المسؤولية المشتركة على تعزيز ثقافة النمو المتبادل ، حيث لا يتلقى المشاركون ردود الفعل فحسب، بل يطورون أيضًا مهارات التعاطف والتواصل أثناء تقديمها للآخرين.

4. دور المدرب في إدارة ديناميكيات المجموعة

4.1. من الخبير إلى المُيسِّر

في التدريب الجماعي، يتحول دور المدرب من خبير في حل المشكلات إلى مُيسِّر للاستكشاف الجماعي . مهمته هي تهيئة الظروف التي تُنبثق فيها الأفكار تلقائيًا من خلال الحوار والتأمل.

وهذا يعني تحقيق التوازن بين:

• الهيكل والعفوية: توفير التوجيه الكافي للحفاظ على التركيز دون خنق الإبداع.

• الصوت والصمت: التأكد من مساهمة الجميع مع ترك مساحة للتأمل.

• التحدي والدعم: تشجيع المواجهة الصادقة مع الحفاظ على الاحترام والرعاية.

أفضل مدربي المجموعات هم من يفكرون في النظام - قادرين على ملاحظة الأنماط، والاحتفاظ بوجهات نظر متعددة، والتدخل على مستوى العلاقات وليس الأفراد.

4.2. التدخل على المستوى النظامي

تُساعد التدخلات النظامية المجموعات على إدراك عملياتها الخاصة. قد تشمل هذه:

• الجولات التأملية: دعوة كل عضو لمشاركة ما يلاحظه حول طاقة المجموعة أو اتصالاتها.

• التخطيط الاجتماعي: تمثيل العلاقات والتحالفات والتوترات بصريًا.

• الحوار الفوقي: مناقشة كيفية تحدث المجموعة، وليس فقط ما يتحدثون عنه.

من خلال تسليط الضوء على "العملية" بدلاً من "المحتوى" فقط، يساعد المدرب المجموعة على تصحيح نفسها وتطوير وعي ذاتي أكبر - القدرة على التفكير في عملها (هوكينز، 2011).

4.3. التعامل مع الصراع والتنوع

الصراع أمرٌ لا مفر منه، وغالبًا ما يكون علامةً على الحيوية. لكن الصراع غير المُحَلّ قد يُهَدِّد الثقة. يُؤطِّر المدربون الفعّالون الصراع كموردٍ للتعلم لا كمشكلةٍ يجب تجنُّبها.

وفقًا لنموذج باتريك لينسيوني لاختلال أداء الفريق (2002)، فإن غياب الصراع الصحي يؤدي إلى انسجام مصطنع، ونقص في الالتزام، ونتائج ضعيفة. المدرب الذي يُطبّق الخلاف البنّاء يُمكّن الفرق من الانخراط في صراعات بناءة ، ومناقشة الاختلافات بانفتاح واحترام.

علاوة على ذلك، يُثري تنوع الأفكار والخلفيات والشخصيات ذكاء المجموعة. ويتمثل دور المدرب في مساعدة المجموعة على الاستفادة من هذا التنوع مع منع الاستقطاب.

5. استراتيجيات عملية للمدربين

5.1. إبرام اتفاقيات واضحة

ابدأ كل مشاركة في التدريب الجماعي باتفاقيات مشتركة حول:

• السرية

• التواصل المحترم

• معايير المشاركة

• عمليات التغذية الراجعة

تخلق هذه القواعد الأساسية حاوية أمان يمكن أن تزدهر فيها نقاط الضعف والتجريب.

5.2. استخدم تسجيلات الدخول والخروج

ابدأ واختتم الجلسات بتسجيلات وصول قصيرة (على سبيل المثال، "ما هي الكلمة الواحدة التي تصف كيفية وصولك اليوم؟") وتسجيلات الخروج (على سبيل المثال، "ما هي الرؤية الواحدة التي تتعلمها؟").

تعمل هذه الطقوس على زيادة الوعي العاطفي، وتعزيز الحضور، وتساعد في تتبع الطاقة المتطورة للمجموعة بمرور الوقت.

5.3. استفد من تدريب الأقران

قسّم المشاركين إلى مجموعات لإجراء حوارات تدريبية قصيرة خلال الجلسة. هذا يُوزّع مسؤولية التعلم ويُنمّي مهارات الاستماع وطرح الأسئلة بين أعضاء المجموعة.

يعزز التدريب بين الأقران فكرة أن كل شخص يمكن أن يكون متعلمًا ومدربًا في نفس الوقت ، مما يخلق ثقافة القيادة المشتركة.

5.4. راقب النظام، وليس القصص فقط

بينما يشارك الأفراد قصصهم، انتبه إلى الأنماط:

• من يتكلم أكثر ومن يتكلم أقل؟

• كيف يتم إتخاذ القرارات؟

• ما هي المواضيع التي تثير مشاعر قوية؟

تكشف هذه الأدلة النظامية عن المكان الذي قد تكون فيه المجموعة عالقة أو تنمو.

5.5. أنماط الانعكاس

قم بعكس الملاحظات بلطف إلى المجموعة:

"لاحظت أنه عندما نناقش الأهداف، ننتقل بسرعة إلى التحديات - فماذا قد يقول هذا عن علاقتنا بالنجاح؟"

وتدعو مثل هذه التأملات إلى تحقيق أعمق دون إلقاء اللوم، مما يساعد المجموعة على أن تصبح أكثر وعياً بعاداتها الجماعية.

6. مثال حالة: من فريق مجزأ إلى رؤية مشتركة

دُعي مدرب للعمل مع فريق متعدد التخصصات في شركة تكنولوجيا يعاني من العزلة وانعدام الثقة. في البداية، تجنب الأعضاء المواجهة وخضعوا للسلطة.

من خلال سلسلة من جلسات التدريب الجماعي، يقوم المدرب بما يلي:

1. تسهيل المحادثات حول القيم والغرض المشترك .

2. تم تقديم جولات تأملية لتعزيز السلامة النفسية .

3. أبرزت ميل المجموعة إلى "التسرع في إيجاد الحلول" دون اصطفاف.

مع مرور الوقت، بدأ الفريق يُبطئ من وتيرة عمله، ويُنصت بعمق أكبر، ويُعبّر عن اختلافاته بشكل بنّاء. وتعاونوا في صياغة رؤية جماعية وحدت جهودهم عبر الأقسام.

في غضون ستة أشهر، ارتفعت درجات التعاون (التي تم قياسها من خلال الاستطلاعات الداخلية) بنسبة 40%، وتحسنت أوقات تنفيذ المشروع بشكل كبير.

لم يكن التحول نتيجة لإنجازات فردية فحسب، بل كان نتيجة لديناميكية المجموعة التي تحولت من التشرذم إلى التدفق.

7. مستقبل التدريب: التفكير في النظم

مع تزايد تعقيد المنظمات والمجتمعات، أصبح التدريب المنهجي والجماعي أمرًا بالغ الأهمية. تتطلب تحديات القرن الحادي والعشرين - الابتكار والشمول والاستدامة - ذكاءً جماعيًا، لا فرديةً بطولية.

المدربون الذين يفهمون ديناميكيات المجموعة يُصبحون مُحفّزين لهذا التطور الجماعي. فهم يُساعدون المجموعات على رؤية نفسها كأنظمة حية ، قادرة على التأمل الذاتي والتكيف والتعاون.

في نهاية المطاف، وراء كل قصة نجاح فردية تكمن شبكة علاقات جعلتها ممكنة. والتدريب الذي يتبنى هذه الرؤية الشاملة لا يُغيّر الناس فحسب، بل يُغيّر أيضًا الفجوات بينهم.

النقاط الرئيسية

• يتحول التدريب من التحول الفردي إلى أنظمة التعلم الجماعي .

• إن ديناميكيات المجموعة - الأدوار، والمعايير، والعواطف، والعلاقات - تحدد نجاح التدريب بقدر ما تحدده التقنيات.

• السلامة النفسية ، والغرض المشترك ، وتنوع الفكر هي ركائز التدريب الجماعي الفعال.

• دور المدرب هو تسهيل الوعي النظامي ، وليس فقط الرؤية الشخصية.

• عندما تتعلم المجموعات كيفية مراقبة نفسها، فإنها تطلق العنان لقوة الذكاء الجماعي .

مراجع

• بارساد، س. ج. (٢٠٠٢). التأثير المتتالي: العدوى العاطفية وتأثيرها على سلوك المجموعة. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، ٤٧ (٤)، ٦٤٤-٦٧٥.

• سيالديني، ر. ب. (٢٠٠٩). التأثير: العلم والممارسة. بيرسون للتعليم.

• إدموندسون، أ. س. (١٩٩٩). السلامة النفسية وسلوك التعلم في فرق العمل. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، ٤٤ (٢)، ٣٥٠-٣٨٣.

• هوكينز، ب. (2011). تدريب فرق القيادة: تطوير القيادة التحويلية الجماعية. كوغان بيج.

• لينسيوني، ب. (2002). خمسة اختلالات في الفريق: حكاية قيادية. جوسي-باس.

• لوين، ك. (1947). آفاق في ديناميكيات الجماعة. العلاقات الإنسانية، 1 (1)، 5-41.

• سينج، ب.م. (2006). التخصص الخامس: فن وممارسة المنظمة المتعلمة. دوبلداي.

• ويتوورث، ل.، كيمسي-هاوس، هـ.، ساندال، ب.، وويتوورث، ل. (2007). التدريب التعاوني: مهارات جديدة لتدريب الأفراد على النجاح في العمل والحياة. نيكولاس بريلي.

• وينجر، إي. (١٩٩٨). مجتمعات الممارسة: التعلم والمعنى والهوية. مطبعة جامعة كامبريدج.

• وولي، أ.و، شابريس، سي.إف، بنتلاند، أ.، هاشمي، ن.، ومالون، تي.دبليو (2010). دليل على وجود عامل ذكاء جماعي في أداء المجموعات البشرية. ساينس، 330 (6004)، 686-688.