الوقت المقدر للقراءة: 10-12 دقيقة

ما سوف تتعلمه

• كيف تؤثر ديناميكيات المجموعة على النمو الفردي وأداء الفريق.

• لماذا يعد فهم "الحياة غير المعلنة" للمجموعة أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة للمدربين والقادة.

• المفاهيم الأساسية من كتاب الحياة السرية للمجموعات للدكتور ن. وايت وتطبيقاتها في التدريب الحديث.

• أدوات عملية لمساعدة الفرق على الانتقال من التعاون السطحي إلى التعاون الحقيقي.

• كيف يمكن للمدربين الاستفادة من علم النفس الجماعي لخلق الأمان النفسي والثقة والغرض.

مقدمة: ما وراء الواضح

لكل مجموعة - سواءً أكانت فريقًا قياديًا أم عائلة أم طبقة - حياة ظاهرة وأخرى سرية. تتجلى الحياة الظاهرة في الأجندات والنقاشات والنتائج الملموسة. أما الحياة السرية فتتردد صداها تحت السطح: مشاعر وتحالفات ومخاوف وأدوار غير معلنة تُشكل مصير المجموعة.

يقدم كتاب "الحياة السرية للمجموعات " للدكتور ن. وايت (2019) منظورًا متميزًا لفهم هذه القوى الخفية. فهو يستند إلى عقود من الأبحاث في علم نفس المجموعات، ونظرية النظم، والديناميكيات النفسية، وهي مجالات أثرت على فهم المدربين ومستشاري المنظمات للتفاعل البشري.

بالنسبة للمدربين المحترفين، لا يقتصر الكتاب على الفرق فحسب، بل يتناول الأنظمة الحيوية التي تُصبح عليها الفرق . إنه يُعلّمهم كيفية "الإنصات إلى المجموعة ككل"، وليس فقط إلى كلمات الأفراد.

يستعرض هذا المنشور الأفكار الرئيسية من كتاب الحياة السرية للمجموعات ويترجمها إلى أدوات عملية للمدربين الذين يريدون نقل عملائهم - وأنفسهم - من المجموعة إلى العظمة.

1. المجموعة كنظام حي

يجادل وايت بأن كل جماعة تتصرف ككائن حي. لها حدودها وهويتها ومجالها العاطفي الخاص. وبينما يُبرز الأفراد شخصياتهم، تُطور الجماعة عقلًا جماعيًا - وهي ظاهرة وصفها ويلفريد بيون (1961) لأول مرة بعقلية الجماعة .

"المجموعات تفكر وتشعر وتتصرف ككيانات مستقلة." - ن. وايت، الحياة السرية للمجموعات

في ممارسة التدريب، يعني هذا أن ما يحدث في جلسة الفريق ليس مجرد مجموعة من ردود الفعل الشخصية. فالمجموعة نفسها تتواصل من خلال أنماط معينة - الصمت، والتكرار، والصراع، والفكاهة، وحتى الارتباك.

يتعلم المدرب الماهر ملاحظة هذه الأنماط وتفسيرها كبيانات لا كاضطرابات. على سبيل المثال:

• الفريق الذي يؤجل القرارات باستمرار إلى قائده قد يعبر عن احتياجات الاعتماد على الآخرين.

• قد تكون النكات المتكررة أثناء المناقشات المتوترة هي طريقة المجموعة لإدارة القلق.

• الصمت قد يدل على التأمل أو الخوف من الصراع.

خلاصة عملية:

اسأل نفسك، "إذا كانت هذه المجموعة تتكون من شخص واحد، فماذا سيحاول أن يقول؟"
تتيح عدسة النظام هذه للمدربين التشخيص على مستوى المجموعة ، وليس فقط على المستوى الفردي.

2. المستويات الثلاثة للحياة الجماعية

يميز وايت بين ثلاث طبقات مترابطة من عمل المجموعة:

1. المستوى العلني - المهام والأهداف والأجندات الصريحة.

2. المستوى الخفي – العواطف والدوافع والأجندات الخفية.

3. المستوى السياقي - النظام الأكبر الذي توجد فيه المجموعة (المنظمة أو الثقافة أو المجتمع).

يعمل معظم القادة بشكل أساسي على المستوى العلني. لكن التدريب الفعال يتحقق عندما نتعامل مع المستويات الخفية والسياقية.

على سبيل المثال، قد لا يعاني الفريق الذي يعاني من انخفاض المشاركة من مشكلة "التحفيز"؛ بل قد يعاني من صراع ولاء خفي - فقد يخشى الأعضاء التفوق على أقرانهم أو تحدي السلطة.

أو قد تبدو مجموعة القيادة مجزأة بسبب الضغوط من المنظمة الأوسع نطاقا - الاستراتيجية غير الواضحة، أو الحوافز المتضاربة، أو الصوامع الثقافية.

رؤية التدريب:

يتطلب التدريب الجماعي الفعّال فضولًا تجاه ما لم يُقال . اطرح أسئلة مثل:

• "ما الذي لا يمكننا التحدث عنه؟"

• "من هو الذي لا يُسمع صوته الآن؟"

• "ماذا قد يحاول هذا التوتر أن يخبرنا؟"

مثل هذه الأسئلة تظهر على الطبقة الخفية، حيث يبدأ التحول.

3. المجال العاطفي: التيارات اللاواعية في المجموعات

تُولّد كل مجموعة "مجالًا عاطفيًا" - جوًا مشتركًا يؤثر على طريقة تفكير الأعضاء وسلوكهم. وقد أطلق بيون على هذا "عقلية الافتراض الأساسية ": فعندما يرتفع القلق، تلجأ المجموعات، لا شعوريًا، إلى أحد أنماط الدفاع الثلاثة التالية:

1. التبعية – تنظر المجموعة إلى القائد على أنه شخص مثالي وتتجنب المسؤولية.

2. القتال/الهروب - ترى المجموعة التهديدات وتتجه نحو الصراع أو التجنب.

3. الاقتران - تأمل المجموعة أن يقوم اثنان من الأعضاء "بإنقاذ" المجموعة من خلال رابطتهما.

في كتابه "الحياة السرية للمجموعات" ، يُوسّع وايت هذه الفكرة، مُقترحًا أن المدربين يُمكنهم مساعدة المجموعات على ملاحظة هذه الأنماط وتسميتها دون إصدار أحكام. بمجرد تنامي الوعي، يُمكن للمجموعة اختيار استجابة أكثر نضجًا - التعاون بدلًا من التنافس، والقيادة المشتركة بدلًا من الاعتماد على الآخرين.

التطبيق في التدريب:

عندما تشعر بالتوتر أو التعب، قم بعكس ذلك بلطف:

"نشعر وكأن طاقة المجموعة قد انخفضت - ماذا يحدث لنا الآن؟"

يؤدي هذا التواصل الفوقي إلى إخراج اللاوعي إلى السطح، وتحويل الديناميكيات غير المرئية إلى وعي مشترك.

4. السلطة والانتماء والغرض (ABP): جوهر الحياة الجماعية

يحدد وايت ثلاثة أسئلة أساسية يجب على كل مجموعة الإجابة عليها - بوعي أو بغير وعي:

1. السلطة: من يملك السلطة وكيف تمارسها؟

2. الانتماء: من هو الداخل، ومن هو الخارج، وماذا يعني الإدماج؟

3. الهدف: لماذا نحن موجودون كمجموعة، وكيف نقيس النجاح؟

تُشكل هذه الأبعاد الثلاثة - المعروفة بإطار عمل ABP - أساس الأداء السليم للمجموعة. وإهمال أحد هذه الأبعاد يُؤدي إلى خلل وظيفي.

على سبيل المثال:

• عندما تكون السلطة غير واضحة، يحدث شلل القرار أو التمرد.

• عندما يكون الانتماء هشًا، تتشكل العصابات وتتآكل الثقة.

• عندما يتم فقدان الهدف ، تنجرف المجموعة إلى الروتين الميكانيكي.

أداة عملية للمدربين:

استخدم عمليات تسجيل الوصول في ABP في اللحظات المهمة خلال عملية المجموعة. اسأل:

• هل نحن واضحون بشأن كيفية تقاسم السلطة هنا؟

• هل يشعر الجميع أن لديهم مكانًا في هذه المجموعة؟

• "هل هدفنا لا يزال حيًا وذو معنى؟"

وتعمل هذه المطالبات التأملية كأدوات تشخيصية لتعزيز سلامة هيكل المجموعة.

5. دور المدرب: من الخبير إلى مُيسِّر البصيرة

غالبًا ما يُصوِّر التدريب التقليدي المدرب كشخصٍ خارجيٍّ ماهرٍ يُرشد الأفراد نحو الوضوح. لكن في التدريب الجماعي، يتغير الدور. يصبح المدرب جزءًا من النظام ، مُؤثِّرًا ومتأثرًا بالمجال العاطفي للمجموعة.

ينصح وايت المدربين بالحفاظ على وعي مزدوج : أن يكونوا داخل التجربة (التعاطف) وخارجها (الملاحظة). هذا الموقف، المعروف بالحياد النظامي ، يُمكّن المدرب من استشعار التيارات الخفية للمجموعة دون الانجراف.

"إن أعظم هبة يمتلكها المدرب هي قدرته على البقاء فضوليًا في مواجهة التعقيدات." - ن. وايت

في الممارسة العملية:

• استخدم نفسك كأداة. قد تعكس مشاعرك - الملل، التوتر، الارتباك - ما تمر به المجموعة، لكنها لا تستطيع التعبير عنه.

• مارس التعليق التأملي : صف العملية التي تلاحظها ("لاحظت أننا ندور حول هذا الموضوع دون حل. ماذا قد يعني ذلك بالنسبة لنا؟").

• قم بإنشاء نموذج للسلامة النفسية من خلال مشاركة عدم اليقين ودعوة الاستفسار المشترك.

6. رحلة المجموعة: مراحل التطور

استنادًا إلى النموذج الكلاسيكي الذي وضعه بروس تاكمان (1965) - التشكيل، والعصف، والتطبيع، والأداء - يدمج وايت بُعدًا عاطفيًا أعمق.

تتطور المجموعات عبر دورات من الأمل، وخيبة الأمل، والواقعية، والنضج . ويمكن للمدربين الذين يدركون هذه التحولات العاطفية أن يوجهوا فرقهم خلال الاضطرابات بتعاطف لا بتحكم.

نادرًا ما تتحرك المجموعات بشكل خطي؛ بل تعود إلى مسارها الطبيعي مع تغير العضوية أو الهدف. مهمة المدرب هي مساعدة المجموعة على معرفة مكانها الحالي وما تحتاجه لاحقًا.

7. السلامة النفسية: التربة الخصبة للمجموعات العظيمة

تُكمّل أبحاث آمي إدموندسون (2019) حول السلامة النفسية رؤى وايت تمامًا. فعندما يشعر أعضاء الفريق بالأمان للتعبير عن أفكارهم، والاعتراف بالأخطاء، ومناقشة الأفكار دون خوف، يزدهر الإبداع والتعلم.

يُعزز التدريب الجماعي هذا الأمان من خلال بناء نموذج للحوار المفتوح والتعاطف والفضول. عندما يُشجع المدربون على الشعور بالضعف (مثل "ما الذي يصعب قوله الآن؟")، فإنهم يُهيئون مساحةً تُصبح فيها الأصالة مُعدية.

الاستراتيجية العملية:

ابدأ الجلسات بجولة تسجيل حضور : يشارك كل عضو كلمة أو صورة تصف حالته الحالية. اختتم بجولة تسجيل خروج : رؤية أو تقدير. هذه الطقوس تبني الاستمرارية والأمان.

8. الجانب المظلم للمجموعات

لا توجد مجموعة متناغمة تمامًا. فالقوى التي تُوحّد الناس قد تُقصيهم أو تُستقطبهم أو تُلقي عليهم باللوم. يشجع وايت المدربين على مواجهة هذه الديناميكيات "الظلامية" بتعاطف.

تتضمن موضوعات الظل الشائعة ما يلي:

• إلقاء اللوم على أحد الأعضاء لحماية تماسك المجموعة.

• المثالية – تقديس القائد أو المدرب لتجنب المسؤولية الذاتية.

• التقسيم - تقسيم المجموعة إلى مجموعات فرعية "جيدة" و "سيئة".

يساعد إدراك هذه الأنماط المجموعة على استعادة جوانبها المُهمَلة. على سبيل المثال، عندما يُلقي الفريق باللوم على أحد الأعضاء "الصعبين"، قد يسأل المدرب:

"ما الذي قد يعبر عنه هذا الشخص والذي قد نجد صعوبة في استيعابه من جانبنا؟"

وتعمل مثل هذه التدخلات على إعادة دمج الظل الجماعي للمجموعة، وتحويل التوتر إلى تعلم.

9. من التأمل إلى العمل: دمج التعلم الجماعي

البصيرة وحدها لا تُبقي التغيير قائمًا. يُشدّد وايت على التكامل : تحويل وعي المجموعة إلى عادات وهياكل جديدة.

يمكن للمدربين تسهيل التكامل من خلال:

• التعلم العملي : شجع المجموعة على التجربة بين الجلسات والتفكير في النتائج.

• تدوير الأدوار : اسمح للأعضاء بالتناوب في تيسير المناقشات أو تلخيص الأفكار.

• جعل التعلم طقسًا : أنشئ لحظات منتظمة للتأمل - جلسات استرجاع شهرية، أو سرد القصص، أو جولات الامتنان.

تساعد هذه الممارسات المجموعة على استيعاب أسلوب حياتها الجديد. ومع مرور الوقت، تصبح المجموعة قادرة على تدريب نفسها - واعية، ومتكيّفة، ومرنة.

10. المجموعات العظيمة كمصدر للتحول

عندما تنضج المجموعات، فإنها تصبح بمثابة بوتقة للتحول - ليس فقط تحقيق الأهداف ولكن إعادة تشكيل الأفراد داخلها.

يطور الأعضاء المرونة الجماعية ، والتناغم التعاطفي ، والشعور المشترك بالهدف الذي يمتد إلى ما هو أبعد من العمل.

"المجموعات التي تفهم نفسها قادرة على تغيير ليس فقط الأداء، بل الوعي أيضًا." - ن. وايت

بالنسبة للمدربين، تكمن العظمة هنا: مساعدة المجموعات على إدراك حكمتها الذاتية. يكمن النجاح النهائي للتدريب الجماعي في تقليل الحاجة إلى المدرب، عندما تتمكن المجموعة من الملاحظة والتنظيم وتجديد نفسها.

انعكاسات رئيسية للمدربين

1. استمع لما وراء الكلمات. انتبه للصمت، ونبرة الصوت، وتحولات الطاقة.

2. لا تُبالِ بالتعقيد. تناقضات المجموعة بيانات، وليست مشاكل.

3. انتبه لردود أفعالك، فهي غالبًا ما تعكس حالة اللاوعي لدى المجموعة.

4. وازن بين المهام والعلاقات. النتائج مهمة، وكذلك التواصل.

5. احترم البدايات والنهايات. الطقوس تُعطي معنىً للانتقالات.

الخاتمة: من المجموعات إلى العظمة

تدريب المجموعات لا يهدف إلى إدارة الشخصيات أو حل النزاعات، بل إلى تسليط الضوء على أنظمة المعنى . تكمن قوة كتاب "الحياة السرية للمجموعات" في دعوته لرؤية الفرق ككيانات حية نابضة بالحياة، قادرة على التبصر والنمو والتجديد.

عندما يتعلم المدربون "قراءة الملعب"، والاستماع إلى ما تقوله المجموعة من خلال سلوكها، وإفساح المجال للانزعاج، فإن التحول يتكشف بشكل طبيعي.

من التبعية إلى الحوار، ومن التشرذم إلى التدفق - كل مجموعة تحمل في طياتها إمكانات عظيمة. دور المدرب ليس فرض التغيير، بل توعية المجتمع.

في النهاية، الحياة السرية للمجموعات ليست سرية على الإطلاق - إنها الحياة التي نتقاسمها عندما نجرؤ على الرؤية والشعور والتعلم معًا.

مراجع

• وايت، ن. (٢٠١٩). الحياة السرية للمجموعات: ٢٢ درسًا في العمل الجماعي، وديناميكيات المجموعة، وقيادة المجموعة. روتليدج.

• بيون، و.ر. (١٩٦١). تجارب في المجموعات. منشورات تافيستوك.

• توكمان، ب. و. (1965). "تسلسل النمو في المجموعات الصغيرة". النشرة النفسية، 63(6)، 384-399.

• إدموندسون، أ. س. (٢٠١٩). المنظمة الجريئة: خلق الأمان النفسي في مكان العمل من أجل التعلم والابتكار والنمو. وايلي.

• شين، إي إتش (2010). الثقافة التنظيمية والقيادة (الطبعة الرابعة). جوسي باس.

• لوين، ك. (1947). "الحدود في ديناميكيات الجماعة". العلاقات الإنسانية، 1(1)، 5-41.

• هوكينز، ب. (2017). تدريب فرق القيادة: تطوير القيادة التحويلية الجماعية (الطبعة الثالثة). كوغان بيج.

• كلاين، م. (١٩٨٦). الحسد والامتنان وأعمال أخرى. دار نشر فيراجو.

• كلاين، ن.، وسوندرز، ج. (2020). وقت للتفكير: الاستماع لتحفيز العقل البشري. كاسيل.