مدة القراءة المقدرة: 10-12 دقيقة

ما ستتعلمه

• كيف تؤثر ديناميكيات المجموعة على النمو الفردي وأداء الفريق.

• لماذا يُعد فهم "الحياة غير المعلنة" للمجموعة أمرًا بالغ الأهمية للمدربين والقادة؟

• المفاهيم الأساسية من كتاب "الحياة السرية للجماعات" للدكتور ن. وايت وتطبيقها في التدريب الحديث.

• أدوات عملية لمساعدة الفرق على الانتقال من التعاون السطحي إلى التعاون الحقيقي.

• كيف يمكن للمدربين تسخير علم النفس الجماعي لخلق بيئة آمنة نفسياً، وثقة، وهدف.

مقدمة: ما وراء الظاهر

لكل جماعة - سواء أكانت فريق قيادة، أو عائلة، أو فصل دراسي - حياة ظاهرة وأخرى خفية. تتجلى الحياة الظاهرة في جداول الأعمال، والمناقشات، والنتائج القابلة للقياس. أما الحياة الخفية فتتحرك في الخفاء: مشاعر، وتحالفات، ومخاوف، وأدوار غير معلنة تُشكل مصير الجماعة.

يقدم كتاب الدكتور ن. وايت " الحياة السرية للجماعات " (2019) منظوراً فريداً لفهم هذه القوى الخفية. وهو يستند إلى عقود من البحث في علم نفس الجماعات، ونظرية النظم، والديناميات النفسية - وهي مجالات ساهمت في تشكيل فهم المدربين والاستشاريين التنظيميين للتفاعل البشري.

بالنسبة للمدربين المحترفين، لا يقتصر الكتاب على الفرق فحسب، بل يتناول الأنظمة الحية التي تصبح عليها الفرق . إنه يدور حول تعلم "الاستماع إلى المجموعة ككل"، وليس فقط إلى كلمات الأفراد.

يستعرض هذا المنشور الأفكار الرئيسية من كتاب "الحياة السرية للمجموعات" ويترجمها إلى أدوات عملية للمدربين الذين يرغبون في نقل عملائهم - وأنفسهم - من مستوى المجموعة إلى مستوى العظمة.

1. الجماعة كنظام حي

يجادل وايت بأن كل جماعة تتصرف ككائن حي. فلها حدودها وهويتها ومجالها العاطفي الخاص. وبينما يجلب الأفراد شخصياتهم، فإن الجماعة تطور عقلًا جماعيًا - وهي ظاهرة وصفها ويلفريد بيون (1961) لأول مرة بأنها عقلية الجماعة .

"تفكر الجماعات وتشعر وتتصرف ككيانات مستقلة بذاتها." - ن. وايت، الحياة السرية للجماعات

في مجال التدريب، هذا يعني أن ما يحدث في جلسة الفريق ليس مجرد مجموعة من ردود الفعل الشخصية. فالمجموعة نفسها تتواصل من خلال أنماط معينة - كالصمت، والتكرار، والصراع، والفكاهة، أو حتى الارتباك.

يتعلم المدرب الماهر ملاحظة هذه الأنماط وتفسيرها كبيانات بدلاً من كونها عوامل اضطراب. على سبيل المثال:

• قد يعبر الفريق الذي يحيل القرارات باستمرار إلى قائده عن احتياجات الاعتماد عليه.

• قد تكون النكات المتكررة خلال المناقشات المتوترة وسيلة المجموعة لإدارة القلق.

• قد يدل الصمت على التأمل - أو الخوف من الصراع.

خلاصة عملية:

اسأل نفسك: "لو كانت هذه المجموعة شخصًا واحدًا، فماذا كانت ستحاول أن تقول؟"
تتيح هذه النظرة الشاملة للمدربين تشخيص المشكلات على مستوى المجموعة ، وليس فقط على المستوى الفردي.

2. مستويات الحياة الجماعية الثلاثة

يُميّز وايت بين ثلاثة مستويات مترابطة من أداء المجموعة:

1. المستوى الظاهر – المهام والأهداف والجداول الزمنية الصريحة.

2. المستوى الخفي – العواطف والدوافع والأجندات الخفية.

3. المستوى السياقي - النظام الأكبر الذي توجد فيه المجموعة (منظمة، ثقافة، أو مجتمع).

يعمل معظم القادة بشكل أساسي على المستوى الظاهر. لكن التدريب الفعال يتحقق عندما نتفاعل مع المستويات الخفية والسياقية.

على سبيل المثال، قد لا يكون لدى الفريق الذي يعاني من انخفاض مستوى المشاركة مشكلة "تحفيز"؛ بل قد يكون لديه صراع ولاء خفي - فقد يخشى الأعضاء التفوق على أقرانهم أو تحدي السلطة.

أو قد تبدو مجموعة القيادة متشرذمة بسبب الضغوط من المنظمة الأوسع نطاقاً - استراتيجية غير واضحة، أو حوافز متضاربة، أو عزلة ثقافية.

رؤى تدريبية:

يتطلب التدريب الجماعي الفعال فضولاً حول ما لم يُقال . اطرح أسئلة مثل:

• "ما الذي قد لا نتحدث عنه؟"

• "صوت من لا يُسمع الآن؟"

• "ما الذي قد يحاول هذا التوتر إخبارنا به؟"

تكشف هذه الأسئلة عن الطبقة الخفية، حيث يبدأ التحول.

3. المجال العاطفي: التيارات اللاواعية في المجموعات

تُنشئ كل مجموعة "مجالًا عاطفيًا" - وهو جو مشترك يؤثر على طريقة تفكير أعضائها وسلوكهم. أطلق بيون على هذا اسم عقلية الافتراض الأساسي : فعندما يزداد القلق، تلجأ المجموعات لا شعوريًا إلى أحد أنماط الدفاع الثلاثة التالية:

1. الاعتمادية – تُضفي المجموعة هالة من المثالية على القائد وتتجنب تحمل المسؤولية.

2. المواجهة/الهروب – ترى المجموعة التهديدات فتنقسم إلى صراع أو تجنب.

3. التزاوج – تأمل المجموعة أن يقوم عضوان "بإنقاذ" المجموعة من خلال الرابطة التي تجمعهما.

في كتابه "الحياة السرية للجماعات" ، يوسع وايت هذه الفكرة، مقترحًا أن بإمكان المدربين مساعدة الجماعات على ملاحظة هذه الأنماط وتسميتها دون إصدار أحكام. وبمجرد أن يزداد الوعي، يمكن للجماعة اختيار استجابة أكثر نضجًا - التعاون بدلًا من التنافس، والقيادة المشتركة بدلًا من التبعية.

التطبيق في التدريب:

عندما تشعر بالتوتر أو الإرهاق، قم بعكس ذلك بلطف:

"يبدو أن طاقة المجموعة قد انخفضت - ما الذي يحدث لنا الآن؟"

هذا التواصل الفائق يُخرج اللاوعي إلى السطح، محولاً الديناميكيات غير المرئية إلى وعي مشترك.

4. السلطة والانتماء والغاية (ABP): جوهر الحياة الجماعية

يحدد وايت ثلاثة أسئلة أساسية يجب على كل مجموعة الإجابة عليها - سواء بوعي أو بغير وعي:

1. السلطة: من يملك السلطة وكيف تُمارس؟

2. الانتماء: من هو الداخل، ومن هو الخارج، وماذا يعني الإدماج؟

3. الهدف: لماذا نحن موجودون كمجموعة، وكيف نقيس النجاح؟

تشكل هذه الأبعاد الثلاثة - المعروفة باسم إطار عمل ABP - أساس الأداء الجماعي السليم. وعند إهمال أحد هذه الأبعاد، يظهر الخلل الوظيفي.

على سبيل المثال:

• عندما تكون السلطة غير واضحة، يحدث شلل في اتخاذ القرار أو تمرد.

• عندما يكون الانتماء هشاً، تتشكل جماعات صغيرة ويتآكل مستوى الثقة.

• عندما يضيع الهدف ، تنزلق المجموعة إلى الروتينات الآلية.

أداة عملية للمدربين:

استخدم جلسات المتابعة الدورية في اللحظات الرئيسية من عملية المجموعة. اسأل:

• "هل نحن واضحون بشأن كيفية تقاسم السلطة هنا؟"

• "هل يشعر الجميع بأن لهم مكاناً في هذه المجموعة؟"

• "هل لا يزال هدفنا قائماً وذا معنى؟"

تعمل هذه التوجيهات التأملية كأدوات تشخيصية لتعزيز السلامة الهيكلية للمجموعة.

5. دور المدرب: من خبير إلى مُيسِّر للرؤية

غالباً ما يُصوّر التدريب التقليدي المدرب كشخصٍ خبيرٍ من خارج المجموعة، يُرشد الأفراد نحو الوضوح. لكن في التدريب الجماعي، يتغير الدور. يصبح المدرب جزءاً من النظام ، يؤثر ويتأثر بالمجال العاطفي للمجموعة.

ينصح وايت المدربين بالحفاظ على وعي مزدوج : التواجد داخل التجربة (التعاطف) وخارجها (الملاحظة). هذا الموقف، المعروف بالحياد المنهجي ، يمكّن المدرب من استشعار التيارات الخفية للمجموعة دون الانجراف معها.

"إن أعظم ما يملكه المدرب هو قدرته على الحفاظ على فضوله في مواجهة التعقيد." - ن. وايت

في الممارسة العملية:

• استخدم نفسك كأداة. قد تعكس مشاعرك الخاصة - الملل، والتوتر، والارتباك - ما يمر به الفريق ولكنه لا يستطيع التعبير عنه.

• مارس التعليق التأملي : صف العملية التي تلاحظها ("ألاحظ أننا ندور حول هذا الموضوع دون التوصل إلى حل. ماذا قد يعني ذلك بالنسبة لنا؟").

• قدّم نموذجاً للأمان النفسي من خلال مشاركة حالة عدم اليقين ودعوة الآخرين إلى التساؤل المشترك.

6. رحلة المجموعة: مراحل التطور

بالاستناد إلى النموذج الكلاسيكي لبروس تاكمان (1965) - التشكيل، والعصف، ووضع المعايير، والأداء - يدمج وايت بعدًا عاطفيًا أعمق.

تتطور المجموعات عبر دورات من الأمل، وخيبة الأمل، والواقعية، والنضج . ويمكن للمدربين الذين يدركون هذه التحولات العاطفية أن يوجهوا الفرق خلال فترات الاضطراب بتعاطف بدلاً من السيطرة.

نادراً ما تسير المجموعات في خط مستقيم؛ بل تعود إلى نقطة البداية مع تغير الأعضاء أو الأهداف. وتتمثل مهمة المدرب في مساعدة المجموعة على البقاء على دراية بموقعها الحالي وما تحتاجه لاحقاً.

7. السلامة النفسية: التربة الخصبة للمجموعات الكبيرة

تُكمّل أبحاث إيمي إدموندسون (2019) حول السلامة النفسية رؤى وايت بشكل مثالي. فعندما يشعر أعضاء الفريق بالأمان للتعبير عن أفكارهم، والاعتراف بأخطائهم، ومناقشة الأفكار دون خوف، يزدهر الإبداع والتعلم.

يعزز التدريب الجماعي هذا الشعور بالأمان من خلال تقديم نموذج للحوار المفتوح والتعاطف والفضول. فعندما يشجع المدربون على الانفتاح ("ما الذي يصعب قوله الآن؟")، فإنهم يخلقون بيئةً تنتشر فيها الأصالة.

استراتيجية عملية:

ابدأ الجلسات بجولة تسجيل دخول : يشارك كل عضو كلمة أو صورة تصف حالته الراهنة. اختتم بجولة تسجيل خروج : يشارك فيها كل عضو بفكرة أو تقدير. هذه الطقوس تعزز الاستمرارية والأمان.

8. الجانب المظلم للجماعات

لا توجد جماعة متناغمة تماماً. فالقوى نفسها التي تربط الناس قد تؤدي أيضاً إلى الإقصاء أو الاستقطاب أو إلقاء اللوم على الآخرين. ويشجع وايت المدربين على مواجهة هذه الديناميكيات "الخفية" بتعاطف.

تشمل المواضيع الشائعة للظلال ما يلي:

• كبش الفداء – إلقاء اللوم على أحد الأعضاء لحماية تماسك المجموعة.

• المثالية – تقديس القائد أو المدرب لتجنب تحمل المسؤولية الذاتية.

• التقسيم – تقسيم المجموعة إلى مجموعات فرعية "جيدة" و"سيئة".

يساعد إدراك هذه الأنماط المجموعة على استعادة أعضائها الذين تم التخلي عنهم. على سبيل المثال، عندما يلقي الفريق باللوم على أحد أعضائه "المشاغبين"، قد يسأل المدرب:

"ما الذي قد يعبر عنه هذا الشخص والذي يصعب علينا نحن الباقين تقبله؟"

تساهم هذه التدخلات في إعادة دمج الجانب المظلم الجماعي للمجموعة، وتحويل التوتر إلى تعلم.

9. من التأمل إلى العمل: دمج التعلم الجماعي

لا تكفي البصيرة وحدها للحفاظ على التغيير. يؤكد وايت على التكامل : تحويل الوعي الجماعي إلى عادات وهياكل جديدة.

يمكن للمدربين تسهيل عملية الاندماج من خلال:

• التعلم العملي : شجع المجموعة على التجربة بين الجلسات والتفكير في النتائج.

• تناوب الأدوار : دع الأعضاء يتناوبون على تيسير المناقشات أو تلخيص الأفكار.

• إضفاء الطابع الطقوسي على التعلم : خلق لحظات منتظمة للتأمل - جلسات استعراض شهرية، أو سرد القصص، أو جولات الامتنان.

تساعد هذه الممارسات المجموعة على استيعاب أسلوبها الجديد في الحياة. وبمرور الوقت، تصبح المجموعة قادرة على التوجيه الذاتي - واعية، ومتكيفة، ومرنة.

10. الجماعات الكبرى كمصادر للتغيير

عندما تنضج المجموعات، تصبح بوتقة للتحول - ليس فقط تحقيق الأهداف ولكن إعادة تشكيل الأفراد داخلها.

يطور الأعضاء مرونة جماعية ، وتناغمًا تعاطفيًا ، وشعورًا مشتركًا بالهدف يتجاوز العمل.

"بإمكان الجماعات التي تفهم ذاتها أن تُحدث تحولاً ليس فقط في الأداء، بل في الوعي أيضاً." - ن. وايت

بالنسبة للمدربين، يكمن سرّ التميز هنا: مساعدة المجموعات على إدراك حكمتها الذاتية. ويتحقق النجاح الأمثل للتدريب الجماعي عندما يقلّ دور المدرب، وعندما تستطيع المجموعة مراقبة نفسها، وتنظيم أدائها، وتجديد نفسها.

أهم النقاط التي يجب على المدربين مراعاتها

1. استمع لما وراء الكلمات. انتبه إلى الصمت، ونبرة الصوت، وتغيرات الطاقة.

2. لا تتعامل مع التعقيد باستخفاف. تناقضات المجموعة هي بيانات وليست مشاكل.

3. انتبه لردود أفعالك. فهي غالباً ما تعكس الحالة اللاواعية للمجموعة.

4. وازن بين العمل والعلاقة. النتائج مهمة، لكن التواصل مهم أيضاً.

5. احترم البدايات والنهايات. الطقوس تضفي معنى على التحولات.

الخلاصة: من المجموعات إلى العظمة

لا يقتصر تدريب المجموعات على إدارة الشخصيات أو حل النزاعات، بل يتعداه إلى تسليط الضوء على أنظمة المعنى . تكمن قوة كتاب "الحياة السرية للمجموعات" في دعوته إلى النظر إلى الفرق ككيانات حية نابضة بالحياة، قادرة على الاستبصار والنمو والتجدد.

عندما يتعلم المدربون "قراءة الملعب"، والاستماع إلى ما تقوله المجموعة من خلال سلوكها، وتهيئة بيئة مناسبة للشعور بعدم الارتياح، فإن التحول يحدث بشكل طبيعي.

من التبعية إلى الحوار، ومن التشرذم إلى الانسجام، تحمل كل مجموعة في طياتها إمكانية تحقيق العظمة. ليس دور المدرب فرض التغيير، بل توعية الناس ومساعدتهم على ذلك.

في النهاية، الحياة السرية للجماعات ليست سرية على الإطلاق - إنها الحياة التي نتشاركها عندما نجرؤ على الرؤية والشعور والتعلم معًا.

مراجع

• وايت، ن. (2019). الحياة السرية للجماعات: 22 درسًا في العمل الجماعي، وديناميكيات الجماعة، وقيادة الجماعة. روتليدج.

• بيون، دبليو آر (1961). تجارب في المجموعات. منشورات تافيستوك.

• تاكمان، بي دبليو (1965). "التسلسل النمائي في المجموعات الصغيرة". النشرة النفسية، 63 (6)، 384-399.

• إدموندسون، أ.س. (2019). المنظمة الجريئة: خلق بيئة عمل آمنة نفسياً من أجل التعلم والابتكار والنمو. وايلي.

• شاين، إي إتش (2010). الثقافة التنظيمية والقيادة (الطبعة الرابعة). جوسي-باس.

• ليفين، ك. (1947). "الحدود في ديناميات الجماعة". العلاقات الإنسانية، 1(1)، 5-41.

• هوكينز، ب. (2017). تدريب فريق القيادة: تطوير القيادة التحويلية الجماعية (الطبعة الثالثة). كوجان بيج.

• كلاين، م. (1986). الحسد والامتنان وأعمال أخرى. دار فيراغو للنشر.

• كلاين، ن.، وساوندرز، ج. (2020). وقت للتفكير: الاستماع لإشعال العقل البشري. كاسيل.