مدة القراءة المقدرة: 14-16 دقيقة

مقدمة: المشاركة ليست سمة شخصية

عندما يتراجع مستوى التفاعل، غالباً ما يبحث القادة في الاتجاه الخاطئ. فهم يبحثون عن فجوات في التحفيز، أو مشاكل في المرونة، أو "مشاكل في السلوك" لدى موظفيهم. إلا أن عقوداً من علم النفس التنظيمي تشير إلى استنتاج مختلف: فالتفاعل لا يعتمد كثيراً على قوة الإرادة الفردية، بل يعتمد بشكل أكبر على ظروف العمل.

لا يمكن للقادة فرض المشاركة أو تحفيزها أو إلهامها بالخطابات. إنما تنشأ المشاركة عندما تدعم البيئات الاستقلالية والمعنى والكفاءة والتواصل. وعند غياب هذه الشروط، حتى أكثر الموظفين كفاءةً والتزامًا بالقيم يفقدون المشاركة، ليس لعدم اكتراثهم، بل لأن النظام يُضعف قدرتهم على الاهتمام تدريجيًا.

تستكشف هذه المقالة العوامل البيئية والنظامية التي غالباً ما يتم تجاهلها والتي تُسهم في تعزيز المشاركة. وبالاستناد إلى علم النفس الإيجابي، وعلم التنظيم، وبحوث القيادة، سندرس لماذا تُعدّ المشاركة نتاجاً ثقافياً، وليست سمة شخصية، وما الذي يمكن للقادة فعله لخلق ظروف تجعل المشاركة استجابة طبيعية وليست توقعاً مفروضاً.

ما ستتعلمه

• لماذا يتشكل التفاعل في المقام الأول من خلال الأنظمة، وليس من خلال الدافع الفردي

• كيف تُغذي بيئات العمل الطاقة النفسية أو تستنزفها

• سلوكيات القيادة الخفية التي تكبح المشاركة دون قصد

• ما هي الظروف الثقافية التي تتنبأ بشكل موثوق بالمشاركة المستدامة؟

• طرق عملية يمكن للقادة من خلالها إعادة تصميم بيئات العمل لدعم التركيز والمعنى والحيوية

إعادة التفكير في المشاركة: من الناتج إلى البيئة

في العديد من المؤسسات، يُنظر إلى التفاعل على أنه مقياس للأداء وليس عملية ديناميكية. تقيسه الاستبيانات، وتتتبعه لوحات المعلومات، ويُطلب من المديرين "زيادته". لكن التفاعل ليس زرًا يُضغط عليه، بل هو خاصية ناشئة عن بيئة العمل.

تُظهر أبحاث علم النفس الإيجابي أن الأفراد ينخرطون بعمق عندما تُلبى احتياجاتهم النفسية باستمرار على مر الزمن. هذه الاحتياجات ليست مُثُلاً مجردة، بل تتشكل يومياً من خلال تصميم عبء العمل، وهياكل صنع القرار، وأنظمة التغذية الراجعة، ومعايير القيادة.

عندما يركز القادة حصراً على النتائج - الإنتاجية، والسرعة، والكفاءة - فإنهم غالباً ما يتجاهلون البنية غير المرئية التي تحدد ما إذا كان بإمكان الأفراد توجيه كامل انتباههم وطاقتهم إلى المهمة الموكلة إليهم. لا يزدهر التفاعل في بيئات العمل الضاغطة، بل في بيئات العمل المتماسكة.

الركائز البيئية الأربع للمشاركة

في مختلف أبحاث القيادة والتنظيم، تبرز أربعة شروط بيئية بشكل متكرر باعتبارها أساسية للمشاركة. غالباً ما يتم التقليل من شأن هذه الشروط لأنها تبدو "غير ملموسة"، إلا أن غيابها يُسبب تكاليف أداء حقيقية للغاية.

السلامة النفسية: الأساس الذي يفترض القادة وجوده

يشير مفهوم الأمان النفسي إلى الاعتقاد المشترك بأن بإمكان الفرد التعبير عن رأيه، وارتكاب الأخطاء، والتعبير عن عدم اليقين دون خوف من الإذلال أو العقاب. وبينما يعتقد العديد من القادة أنهم قد وفروا بيئات آمنة، فإن تجارب الموظفين الحياتية غالباً ما تكشف عن صورة مختلفة.

المشاركة تتطلب المخاطرة: تبادل الأفكار، والاستثمار العاطفي، وبذل الجهد دون ضمان المكافأة. في البيئات غير الآمنة، يحافظ الناس على طاقتهم. يفعلون ما هو مطلوب منهم فقط.

تؤثر سلوكيات القيادة الصغيرة بشكل كبير على السلامة النفسية:

• كيفية مناقشة الأخطاء

• سواء تم الترحيب بالمعارضة أو تثبيطها بشكل غير مباشر

• كيف يتصرف القادة تحت الضغط؟

عندما يعاقب القادة الأخطاء أو يكافئون الصمت، ينهار التفاعل بهدوء ليتحول إلى امتثال.

الاستقلالية: الفرق بين الملكية والطاعة

كثيراً ما يُساء فهم الاستقلالية على أنها غياب للهيكلية. في الواقع، الاستقلالية تعني حرية الاختيار ضمن حدود واضحة. ينخرط الأفراد بشكل أعمق عندما يشعرون بالقدرة على التحكم في كيفية تعاملهم مع عملهم.

الإدارة التفصيلية المفرطة، والموافقات الزائدة، والنصوص الجامدة، كلها أمور تُوحي بانعدام الثقة، حتى عندما يعتقد القادة أنهم يضمنون الجودة. ومع مرور الوقت، يُضعف هذا الدافع الذاتي ويُحوّل العمل إلى مجرد إنجاز للمهام بدلاً من المساهمة الفعّالة.

تُظهر الأبحاث القائمة على نظرية تقرير المصير باستمرار أن البيئات الداعمة للاستقلالية تُنبئ بمستويات أعلى من المشاركة والإبداع والمثابرة. ولا يُعزز القادة الاستقلالية بالتنحي جانباً، بل بتوضيح الأهداف مع إتاحة المرونة في الأساليب.

الكفاءة: المشاركة تتطلب فرصة للنجاح

ينفصل الموظفون عندما يشعرون أن جهودهم غير مجدية. فإذا كانت التوقعات غير واضحة، أو الموارد غير كافية، أو لم تكن هناك تغذية راجعة، فإن حتى الموظفين ذوي الدافعية العالية يجدون صعوبة في الحفاظ على تفاعلهم.

الكفاءة لا تعني الكمال، بل تعني الشعور بالفعالية. يُضعف القادة المشاركة عندما يُرهقون فرق العمل، أو يُغيرون الأولويات باستمرار، أو يُقصرون في تقديم التغذية الراجعة التي تُساعد الأفراد على التطور.

إنّ وضوح توقعات الأدوار، وتقديم الملاحظات في الوقت المناسب، وتحديد أعباء عمل واقعية، كلها عوامل تُهيئ الظروف النفسية اللازمة لاستمرار المشاركة الفعّالة. وبدونها، تتلاشى هذه المشاركة لتتحول إلى إحباط أو انسحاب هادئ.

المعنى: لماذا العمل مهم بما يتجاوز المقاييس

غالباً ما يُنظر إلى المعنى على أنه ترف، شيء يُناقش بعد تحقيق الأهداف. في الواقع، يُعدّ المعنى محركاً أساسياً للتفاعل والمرونة.

ينخرط الناس بشكل أعمق عندما يفهمون كيف يُسهم عملهم في شيء أكبر من مجرد الناتج المباشر. وهذا لا يتطلب مهمات عظيمة أو شعارات براقة، بل يتطلب ربطاً صادقاً بين المهام اليومية وتأثيرها في الواقع.

غالباً ما يفترض القادة أن المعنى واضح. ومع ذلك، فبدون توضيح صريح للمعنى، قد يجد الموظفون صعوبة في إدراك أهمية عملهم، خاصة خلال فترات التغيير أو الضغط.

يتعزز المعنى عندما يقوم القادة بما يلي:

• اشرح "السبب" وراء القرارات

• ربط المهام بالقيم المشتركة

• تقدير المساهمات التي تتجاوز النتائج العددية

ما يغفل عنه القادة عادةً

على الرغم من النوايا الحسنة، غالباً ما ينخرط القادة في ممارسات تُثبط المشاركة بشكل غير مباشر. ونادراً ما تكون هذه السلوكيات خبيثة، بل هي في الغالب أعراف متوارثة أو ردود فعل على الضغوط.

الخلط بين الإلحاح والأهمية

يؤدي الشعور الدائم بالإلحاح إلى تشتيت الانتباه وتآكل المشاركة. عندما يُصنّف كل شيء على أنه "أولوية قصوى"، لا يستطيع الناس الاستثمار بعمق في أي شيء.

يتطلب التفاعل تركيزًا، ومع ذلك، تُكافئ العديد من بيئات العمل السرعة على حساب العمق. القادة الذين يُظهرون ردود فعل مستمرة يُعلّمون فرق العمل دون قصد أن الحضور والاهتمام يأتيان في المرتبة الثانية بعد الاستجابة.

إن خلق التفاعل يعني حماية الانتباه، وليس مجرد المطالبة بالإنتاج.

المبالغة في تقدير الحافز مع تجاهل الطاقة

يسأل الدافع: "هل تريد القيام بهذا؟" ويسأل الانخراط: "هل لديك القدرة على القيام بهذا بشكل جيد؟"

تستنزف ساعات العمل الطويلة والإرهاق الذهني والجهد العاطفي الطاقة التي يعتمد عليها الانخراط في العمل. غالباً ما يفسر القادة التعب على أنه عدم انخراط، بينما هو في الواقع استنزاف للطاقة.

تتحقق المشاركة المستدامة عندما يصمم القادة إيقاعات تحترم حدود الإنسان: وقت التعافي، وأعباء العمل التي يمكن التحكم بها، والتوقعات الواقعية.

التعامل مع الثقافة كوسيلة للتواصل، وليس كتصميم.

يحاول العديد من القادة تحسين مستوى التفاعل من خلال الرسائل - الاجتماعات العامة، والبريد الإلكتروني، والشعارات - دون تغيير الأنظمة الأساسية. لكن الثقافة ليست ما يقوله القادة؛ بل هي ما تكافئه الأنظمة وتتسامح معه.

إذا تم الثناء على التعاون ولكن تم مكافأة التنافس، فإن المشاركة تتأثر سلباً. وإذا تم تشجيع الرفاهية ولكن كانت أعباء العمل غير مستدامة، فإن الثقة تتآكل.

يزداد التفاعل عندما تتوافق الأنظمة والرسائل.

القيادة كإشراف بيئي

كثيراً ما يُنظر إلى القيادة على أنها تأثير على الناس، لكنّ التعريف الأدق هو التأثير على الظروف. فالقادة لا يشكلون التفاعل من خلال الكاريزما، بل من خلال البيئات التي يخلقونها ويحافظون عليها.

يتطلب هذا التحول الانتقال من القيادة البطولية إلى القيادة البيئية، حيث ينصب التركيز على:

• تصميم سير العمل الذي يدعم التركيز

• وضع معايير تشجع على التعلم

• مواءمة الحوافز مع القيم

• إزالة الاحتكاك غير الضروري

لا يتعلق الأمر بالمشاركة بالضغط أكثر، بل بإزالة ما يعيق المشاركة الطبيعية.

طرق عملية لخلق ظروف مناسبة للمشاركة

على الرغم من أنه لا يمكن فرض المشاركة، إلا أن القادة يستطيعون تصميم ظروف تجعل المشاركة أكثر احتمالاً.

تدقيق بيئة الانتباه

تأمل كيف تؤثر الاجتماعات ورسائل البريد الإلكتروني والأدوات على تركيز الانتباه. هل يتعرض الناس للمقاطعة باستمرار؟ هل الأولويات واضحة؟ يُعدّ تقليل التشويش من أسرع الطرق لاستعادة التفاعل.

إعادة تصميم حلقات التغذية الراجعة

ينبغي أن تدعم التغذية الراجعة عملية التعلم، لا أن تثير القلق. فالتغذية الراجعة المنتظمة والمحددة والموجهة نحو النمو تعزز الكفاءة والالتزام.

اجعل التعافي طبيعيًا، وليس الأداء فقط.

قدّم نموذجاً للراحة، والحدود، والوتيرة المستدامة. عندما يتجاهل القادة التعافي، تتبعهم الفرق - على حساب المشاركة والصحة.

اجعل المعنى مرئيًا

اربط العمل بالهدف بشكل منتظم. شارك قصص التأثير. قدّر المساهمات من منظور إنساني، وليس فقط من منظور المقاييس.

المشاركة كمسؤولية أخلاقية

كثيراً ما يُنظر إلى المشاركة على أنها ميزة تجارية، وهي كذلك بالفعل. لكنها أيضاً مسألة أخلاقية. فالأنظمة التي تتطلب التزاماً كاملاً دون توفير الظروف الداعمة تستنزف الطاقة بدلاً من تنميتها.

يدرك القادة الذين يأخذون المشاركة على محمل الجد أن الاهتمام والرعاية والجهد موارد بشرية محدودة. إن تهيئة الظروف المناسبة للمشاركة لا تتعلق بالتلاعب، بل بالرعاية والإدارة الرشيدة.

عندما تدعم البيئات الاحتياجات النفسية، يصبح الانخراط أقل مشكلة إدارية وأكثر نتيجة طبيعية.

الخلاصة: توقف عن طلب المشاركة - ابدأ بالتصميم من أجلها

السؤال ليس لماذا ينفصل الناس عن العمل. السؤال الأفضل هو: ما الذي يجعل استمرار المشاركة أمراً صعباً في النظام؟

عندما يحوّل القادة تركيزهم من تحفيز الأفراد إلى تشكيل البيئات، يتوقف التفاعل عن كونه أمراً صعب المنال. يصبح قابلاً للتنبؤ والتكرار والمرونة.

لا يبدأ التفاعل ببذل الأفراد المزيد من الجهد، بل يبدأ بتهيئة القادة لظروف تجعل المحاولة تبدو مجدية.

مراجع

• باكر، أ.ب.، وديميروتي، إ. (2007). نموذج متطلبات العمل والموارد: أحدث ما توصل إليه العلم. مجلة علم النفس الإداري ، 22(3)، 309-328.

• ديسي، إي إل، وريان، آر إم (2000). "ماذا" و"لماذا" في السعي وراء الأهداف: الاحتياجات الإنسانية والتحديد الذاتي للسلوك. البحث النفسي ، 11(4)، 227-268.

• كان، دبليو إيه (1990). الظروف النفسية للانخراط الشخصي وعدم الانخراط في العمل. مجلة أكاديمية الإدارة ، 33(4)، 692-724.

• إدموندسون، أ. (2018). المنظمة الجريئة: خلق بيئة آمنة نفسياً في مكان العمل من أجل التعلم والابتكار والنمو . وايلي.

• شوفلي، دبليو بي، وباكر، إيه بي (2004). متطلبات العمل، وموارد العمل، وعلاقتها بالإرهاق الوظيفي والانخراط الوظيفي. مجلة السلوك التنظيمي ، 25(3)، 293-315.

• سبريتزر، جي، وبورات، سي. (2012). خلق أداء مستدام. مجلة هارفارد للأعمال ، 90(1-2)، 92-99.