مدة القراءة المقدرة: 11-13 دقيقة

مقدمة: الثقة أصعب ما يكون حيث تكون أكثر أهمية

لم يعد القادة المعاصرون يقودون فرقًا تتشارك نفس الخلفية أو المعتقدات أو الأولويات. فأماكن العمل اليوم تجمع أفرادًا تشكلت شخصياتهم من خلال ثقافات وآراء سياسية وأطر أخلاقية وأجيال وتجارب حياتية مختلفة. وبينما يُضفي التنوع الإبداع والمرونة، فإنه يُولّد أيضًا احتكاكات، لا سيما عند تضارب القيم.

تفترض العديد من نماذج القيادة ضمنيًا وجود توافق في الآراء: أهداف مشتركة، وتعريفات مشتركة للعدالة، وأفكار مشتركة حول ماهية "المهنية". لكن في الواقع، غالبًا ما يعمل القادة ضمن أنظمة قيمية تفسر الموقف نفسه بطرق مختلفة جذريًا.

هنا إما أن تتعمق الثقة أو تتآكل بهدوء.

لا تنشأ الثقة بين مختلف منظومات القيم من الإقناع أو الكاريزما أو فرض الحياد، بل تنشأ من الأمان النفسي والتواضع الأخلاقي وإشارات علائقية متسقة تقول: قد لا تتفق معي، لكنك لست في خطر هنا.

تستكشف هذه المقالة كيف يمكن للقادة بناء الثقة دون اشتراط توافق القيم ، ولماذا أصبحت هذه المهارة واحدة من الكفاءات الأساسية للقيادة الفعالة في المنظمات المعقدة.

ما ستتعلمه

بنهاية هذا المقال، ستفهم ما يلي:

• لماذا يؤدي تنوع القيم إلى استجابات التهديد في الفرق
• كيف يختلف مفهوم الثقة عن مفهوم الاتفاق، ولماذا يؤدي الخلط بينهما إلى فشل القيادة
• الآليات النفسية التي تسمح بتكوين الثقة عبر الاختلافات الأخلاقية
• أخطاء قيادية شائعة تؤدي دون قصد إلى استقطاب أماكن العمل
• استراتيجيات عملية قائمة على البحث يمكن للقادة استخدامها لبناء الثقة عبر أنظمة القيم
• كيف يمكن للثقافة التنظيمية أن تزيد أو تقلل من الصراع القائم على القيم

لماذا تبدو اختلافات القيم شخصية للغاية في العمل

إن أنظمة القيم ليست مجرد آراء مجردة، بل هي مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بالهوية والأمان والانتماء.

من منظور علم النفس التنظيمي، تعمل القيم كبوصلة داخلية. فهي تُشكّل كيفية تعريف الناس للإنصاف والمسؤولية والاحترام والسلطة والضرر. وعندما تتعارض هذه البوصلات الداخلية، يتفاعل الجهاز العصبي كما لو أن شيئًا أساسيًا مُهدد.

ولهذا السبب يبدو الصراع القيمي مختلفاً عن الخلاف التقني.

قد يكون النقاش حول الاستراتيجية مُحفزاً، بينما غالباً ما يُشعر الصدام حول القيم بعدم الاستقرار. يصبح الناس أقل فضولاً وأكثر دفاعية، وأقل مرونة وأكثر يقيناً. في هذه اللحظات، تصبح الثقة هشة، ليس لأن الناس غير عقلانيين، بل لأن عقولهم تقوم بما تطورت لأجله: حماية مكانتهم الاجتماعية وهويتهم الأخلاقية.

غالباً ما يُسيء القادة الذين يتجاهلون هذا البُعد النفسي تفسير الصراع القيمي، فيعتبرونه عناداً أو نقصاً في المهنية أو مقاومة للتغيير. في الواقع، هو عادةً ما يكون مؤشراً على شعور الأفراد بالتجاهل الأخلاقي أو بعدم الأمان في علاقاتهم.

الثقة ليست اتفاقاً (وكثيراً ما يخلط القادة بينهما)

من أكثر الافتراضات القيادية ضرراً الاعتقاد بأن الثقة تتطلب معتقدات مشتركة.

لا يفعل ذلك.

لا يتعلق الأمر بالثقة بالاتفاق على الأمور الأكثر أهمية، بل يتعلق بالإيمان بأن الاختلاف في الرأي لن يؤدي إلى عقاب أو إذلال أو إقصاء أو رفض أخلاقي.

في أماكن العمل، ترتكز الثقة على ثلاثة أركان نفسية:

• القدرة على التنبؤ: يعرف الناس كيف سيتصرف القادة، حتى تحت الضغط.
• الإحسان: يعتقد الناس أن القادة لا يحاولون إيذاءهم أو تقويض مصالحهم.
• الإنصاف: يعتقد الناس أنهم سيُعاملون بكرامة، حتى عندما يكونون مخطئين

يمكن للاتفاق أن يعزز الثقة، لكنه ليس شرطاً أساسياً. في الواقع، غالباً ما يؤدي الإصرار على الاتفاق إلى تدمير الثقة، خاصة في الفرق المتنوعة.

يميل القادة الذين يربطون الثقة بالتوافق إلى مكافأة التماثل ومعاقبة الاختلاف بشكل غير مباشر. ومع مرور الوقت، يخلق هذا ثقافات يلجأ فيها الأفراد إلى الرقابة الذاتية، أو الامتثال الشكلي، أو الانسحاب التام.

التكلفة الخفية للصمت القائم على القيم

عندما تتآكل الثقة بين مختلف منظومات القيم، نادراً ما يكون الضرر واضحاً. بل يكون هادئاً وتدريجياً ومكلفاً.

يتوقف الموظفون عن طرح وجهات نظر مخالفة. تصبح الاجتماعات مهذبة ولكنها سطحية. يتراجع الابتكار - ليس لأن الناس يفتقرون إلى الأفكار، بل لأنهم يفتقرون إلى الأمان.

تُظهر الأبحاث المتعلقة بالأمان النفسي أن أداء الفرق يكون في أفضل حالاته ليس عند زوال الصراع، بل عندما يشعر الأفراد بالأمان للتعبير عن اختلافاتهم دون خوف من العقاب الاجتماعي. وفي بيئات تتسم بتنوع القيم، لا ينشأ هذا الأمان تلقائيًا، بل يجب بناؤه بجهدٍ دؤوب.

غالباً ما يخلق القادة الذين يتجنبون التوترات القيمية باسم الانسجام تأثيراً معاكساً: انقسامات غير معلنة، وتحالفات غير رسمية، واستياء متزايد تحت السطح.

لا يمكن للثقة أن تنمو في الصمت، بل تنمو من خلال كيفية التعامل مع الاختلافات.

التواضع الأخلاقي: مهارة قيادية أساسية

يُعد التواضع الأخلاقي أحد أقوى المؤشرات على الثقة عبر أنظمة القيم.

لا يعني التواضع الأخلاقي التخلي عن المبادئ أو رفض اتخاذ مواقف أخلاقية، بل يعني إدراك أن الإطار الأخلاقي للفرد يتشكل بفعل السياق والثقافة والتجربة، وبالتالي فهو غير مكتمل.

يوصل القادة الذين يتمتعون بالتواضع الأخلاقي ثلاث رسائل قوية:

• "وجهة نظري ليست الوحيدة المشروعة."
• "أستطيع أن أمارس السلطة دون أن أشعر بالتفوق الأخلاقي."
• "الاختلاف في الرأي لا يهدد قيادتي."

يُقلل هذا الموقف من ردود الفعل الدفاعية داخل الفرق، ويُحوّل الحوارات من إصدار الأحكام الأخلاقية إلى التفاهم المتبادل.

الأهم من ذلك، أن التواضع الأخلاقي يُنقل من خلال السلوك أكثر من الكلام. يُظهر القادة ذلك من خلال كيفية استماعهم، وكيفية استجابتهم للاختلاف في الرأي، وكيفية حديثهم عن الأشخاص الذين يفكرون بشكل مختلف - خاصة عندما لا يكون هؤلاء الأشخاص حاضرين.

كيف يؤدي القادة عن غير قصد إلى استقطاب فرقهم

حتى القادة ذوو النوايا الحسنة غالباً ما يزيدون من حدة الانقسامات القيمية دون أن يدركوا ذلك.

تتضمن بعض الأنماط الشائعة ما يلي:

• تصوير القرارات علنًا على أنها "بديهية" أو "منطقية"، مما يوحي بوجود قصور أخلاقي لدى أولئك الذين يختلفون معها.
• استخدام لغة أخلاقية ("أناس طيبون"، "الجانب الصحيح من التاريخ") في السياقات التنظيمية
• مكافأة الامتثال المتخفي تحت ستار "التوافق الثقافي"
• التعامل مع ردود الفعل العاطفية على أنها غير مهنية بدلاً من كونها مفيدة
• تجنب المحادثات الصعبة حتى تتحول التوترات إلى هويات راسخة

ترسل هذه السلوكيات إشارة واضحة، وإن كانت غير معلنة: بعض القيم أكثر أماناً من غيرها هنا.

بمجرد أن يشعر الناس بذلك، تتصدع الثقة على أسس القيم. أولئك الذين يشعرون بالتوافق يتحدثون بحرية، أما أولئك الذين لا يشعرون بالتوافق فيتراجعون.

بناء الثقة من خلال العملية، وليس الإقناع

كثيراً ما يفترض القادة أن بناء الثقة بين مختلف منظومات القيم يتطلب إقناع الناس بتبني معتقدات مشتركة. في الواقع، تُبنى الثقة من خلال عدالة الإجراءات ، لا من خلال الإقناع.

تعني عدالة الإجراءات أن يعتقد الناس أن:

• تم أخذ آرائهم بعين الاعتبار بصدق
• تم اتخاذ القرارات وفقاً لمعايير شفافة
• سُمح بالاختلاف دون انتقام
• تم شرح النتائج باحترام

حتى عندما لا يرضى الناس عن نتيجة معينة، فإن الإجراءات العادلة تحافظ على الثقة. أما الإجراءات غير العادلة فتدمرها، حتى وإن كانت النتائج إيجابية.

القادة الذين يركزون على كيفية اتخاذ القرارات يخلقون الاستقرار في بيئات متنوعة القيم. إنهم يقللون من الشعور بأن القيم تُصنف أو تُفرض.

دور السلامة النفسية في تنوع القيم

غالباً ما تتم مناقشة السلامة النفسية من منظور الأداء والابتكار. لكن وظيفتها الأعمق هي وظيفة العلاقات.

في الفرق ذات القيم المتنوعة، يجيب الأمان النفسي على سؤال أساسي: هل يمكنني أن أكون على طبيعتي هنا دون المخاطرة بمكانتي؟

يحرص القادة على تعزيز السلامة النفسية من خلال:

• الاستجابة بهدوء للاختلاف في الرأي
• الاعتراف بعدم اليقين
• الاعتراف بالأخطاء دون اتخاذ موقف دفاعي
• فصل الأشخاص عن مناصبهم
• دعوة وجهات نظر تتحدى وجهات نظرهم الخاصة

عندما يجسد القادة هذه السلوكيات باستمرار، تصبح الثقة قوية - حتى أثناء الصراع.

التمسك بمعايير واضحة دون هيمنة أخلاقية

من أصعب التحديات التي تواجه القيادة الحفاظ على المعايير الأخلاقية مع احترام تنوع القيم.

لا يتطلب بناء الثقة نسبية أخلاقية. لا تزال المنظمات بحاجة إلى وضع حدود للسلوك والاحترام وتجنب الأذى. ويكمن الفرق الجوهري في كيفية صياغة هذه المعايير .

القادة الفعالون:

• أسس المعايير على مبادئ تنظيمية مشتركة، وليس على الفضيلة الشخصية
• ركز على السلوكيات والتأثير بدلاً من النوايا أو الشخصية
• تطبيق القواعد بشكل متسق عبر الأدوار والهويات
• اشرح المنطق الكامن وراء الحدود، وخاصة عندما تكون محل نزاع.

يقلل هذا النهج من الشعور بأن المعايير هي أدوات للتحكم الأخلاقي. وبدلاً من ذلك، تصبح اتفاقيات مشتركة تحمي الأداء الجماعي.

عندما يتعذر حل تعارضات القيم

بعض الاختلافات في القيم لا يمكن التوفيق بينها. الثقة لا تعني فرض الحلول.

في هذه الحالات، يظهر نضج القيادة في القدرة على الانتقال من الحل إلى التعايش.

وهذا يشمل:

• تسمية الاختلاف دون تصنيفه كمرض
• توضيح الحدود غير القابلة للتفاوض
• تحديد مجالات التعاون الوظيفي
• مراعاة المسافة المناسبة عند الحاجة

لا تستمر الثقة لأن القيم تتوافق، ولكن لأن الناس يعتقدون أنهم لن يعاقبوا على كونهم على طبيعتهم.

الثقة كممارسة مستمرة، وليست إنجازاً لمرة واحدة.

لا تُبنى الثقة بين منظومات القيم من خلال ورشة عمل واحدة أو بيان أو سياسة واحدة، بل تُبنى من خلال لحظات متكررة من التواصل.

كل رد فعل على الخلاف إما يعزز الثقة أو يضعفها. وكل قرار يعكس القيم التي يشعر أصحابها بالأمان.

القادة الذين يفهمون هذا الأمر يتعاملون مع الثقة كممارسة يومية، وليس كسمة قيادية.

يظلون منتبهين للإشارات الدقيقة: من يتحدث، ومن ينسحب، ومن تُؤخذ أفكاره على محمل الجد، ومن تُقلل مخاوفه.

بمرور الوقت، تُشكل هذه الإشارات الصغيرة المناخ العاطفي للمنظمة.

الخلاصة: مستقبل القيادة قائم على العلاقات

مع ازدياد تعقيد أماكن العمل، ستعتمد فعالية القيادة بشكل أقل على السلطة وأكثر على الذكاء العلائقي.

إن بناء الثقة بين مختلف منظومات القيم لا يعني القضاء على الاختلاف، بل يعني خلق بيئات لا يُشكل فيها الاختلاف خطراً.

القادة الذين يتقنون هذه المهارة يعززون ثقافات الأمان النفسي والوضوح الأخلاقي والشمول الحقيقي. إنهم يفتحون آفاقًا أوسع للمشاركة - ليس لأن الناس يتفقون، بل لأنهم يشعرون بالاحترام الكافي للبقاء حاضرين.

في عالم متشرذم، لم تعد الثقة مجرد مهارة ناعمة، بل أصبحت ضرورة استراتيجية.

مراجع

• إدموندسون، أ. (2018). المنظمة الجريئة: خلق بيئة آمنة نفسياً في مكان العمل من أجل التعلم والابتكار والنمو.

• هايدت، ج. (2012). العقل الصالح: لماذا ينقسم الناس الطيبون بسبب السياسة والدين.

• تايلر، تي آر (2006). لماذا يطيع الناس القانون. مطبعة جامعة برينستون.

• ماير، آر سي، ديفيس، جيه إتش، وشورمان، إف دي (1995). نموذج تكاملي للثقة التنظيمية. مجلة أكاديمية الإدارة.

• جرانت، أ. (2021). فكر مرة أخرى: قوة معرفة ما لا تعرفه.